103566 (Внутрифирменное управление), страница 2

Вторая тенденция связана с социальными и поведенческими аспектами. Это нашло отражение в усилении внимания админис­трации не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, определяющим участие ря­довых работников в прибылях и собственности предприятия (кор­порации), осуществлении управленческих функций. Эта идея, за­родившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками управления в 1950—1960-е годы, не находила активной поддер­жки в практике американского менеджмента (ведущего в эти го­ды). Однако она нашла развитие в практике компаний Японии и Европы. Сегодня демократизация управления и участие рядовых работников в управлении предприятием стали реальностью. И не только в Европе и Японии, но и в Америке признается, что буду­щее принадлежит демократизированным формам управления.

Третья особенность развития управленческой мысли в 1990-е годы определяется усилением международного характера управле­ния. В связи с переходом большинства стран мирового сообщества (включая страны СНГ, центральной и восточной Европы) к откры­той экономике, резким повышением роли международной конку­ренции и одновременно кооперации производства, а также разви­тием транснациональных корпораций и т.п. Интернационализа­ция управления ставит много новых вопросов перед теорией и пра­ктикой управления. Для нас в этой области предстоит преодоле­вать серьезное отставание, так как международный бизнес для оте­чественных предприятий дело новое, и ему надо учиться с азов.[7,c.203]

К этому следует добавить общую тенденцию концентрации производства и повышение его капиталоемкости, определяемой развитием технологии и НТП в целом.

С учетом этих тенденций общие важнейшие принципы менед­жмента применительно к внутрифирменному управлению, отра­жающие его характерные особенности в современных условиях развития рынка и общественного производства, могут быть сфор­мулированы в следующем виде:

• Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).

• Принцип сбалансированного сочетания прав, обязанностей и ответственности, соответствующий принятому уровню централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).

• Принцип демократизации управления.[7,c.204]

Централизация и децентрализация управления

Проблема сочетания централизации и децентрализации в ме­неджменте является проблемой распределения полномочий на принятие конкретных (определенных) решений на каждом уровне иерархии управления и персональной ответственности менеджеров всех уровней за порученное дело.

Оптимальным для практики считается подход, когда центра­лизованно принимаются решения, относящиеся к разработке це­лей и стратегии предприятия (корпорации) в целом, а децентра­лизовано — решения, относящиеся к оперативному управлению его производственно-сбытовой и иной деятельностью.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более низкому уровню управления (структурному под­разделению, имеющему хозяйственную самостоятельность). Пе­редача прав осуществляется путем делегирования соответствую­щих организационных полномочий.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в ме­неджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности при принятии управленческих решений. Под единоначалием понимается предоставление выс­шему руководителю компании или ее структурного подразделе­ния полноты власти, достаточной для принятия решений, в соче­тании с персональной ответственностью за результаты деятель­ности предприятия (подразделения). Коллегиальность преду­сматривает разработку и принятие совместного (коллективного) решения на основе мнений руководителей различного уровня, имеющих отношение к исполнению такого решения. Разновид­ностью коллегиальности является коллективность принятия ре­шения (например, принятие решения собранием акционеров).

Применение централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с мас­штабами, профилем и технологией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования информационных технологий, технических средств управления и другими факторами. Практически каждое предприятие имеет свою организацию управления, характеризующуюся своим сочета­нием централизации и децентрализации при подготовке и принятии решений, которая постоянно совершенствуется путем приме­нения форм и методов управления, обеспечивающих наиболее вы­сокие прибыли, высокую конкурентоспособность продукции, ко­торые способствовали бы проникновению в новые виды деятель­ности и завоеванию прочных позиций на рынках. Принципы цен­трализации и децентрализации управления положены в основу ор­ганизационных форм управления и классификации организацион­ных структур промышленных предприятий, корпораций.

Характерной чертой организации управления в современных промышленных компаниях является такое сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопро­сам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном уп­равления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, — за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразде­лениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений.

Подчинение деятельности всех подразделений предприятия единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного оперативного контроля деятельности про­изводственных отделений, объединения их в производствен­но-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствова­ния), а также путем усиления финансового контроля деятель­ности предприятия (корпорации) в целом.

Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций. Во-первых, происходит объедине­ние и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, с одновременной концентрацией про­изводства в рамках промышленной компании в целом и центра­лизацией внутрифирменного управления. Высокоцентрализован­ными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедре­ние новой техники, раздел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение фи­нансовых расчетов и управление транспортными операциями. Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специали­зированные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специализации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, созна­тельного установления взаимосвязи (специализации) производ­ственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процес­сом производства, охватывающего рамки компании в целом.

Таким образом, централизация не только продукт развития про­изводства в современных условиях, но и важнейший рычаг воз­действия на это производство.

Организационный механизм управления конкретной про­мышленной компанией (предприятием, корпорацией) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностя­ми развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разоб­щенность предприятий в рамках крупных предприятий и корпо­раций, диверсификация выпускаемой ими продукции объектив­но вызывают необходимость увеличения числа организационных (структурных) подразделений и предоставления последним опе­ративной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные измене­ния в условиях производства, связанные с развитием научно-тех­нического прогресса (НТП), глобализацией рынка и ужесточени­ем конкуренции. Ориентация производства на определенный ры­нок и конкретного потребителя требуют применения во внутри­фирменном управлении централизованного маркетинга, плани­рования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потреб­ность усиления централизации управленческой деятельности внутри компании.

Эти тенденции подтверждаются практикой крупнейших ком­паний, в которых процесс централизации в управлении стратеги­ческими изменениями продолжал усиливаться наряду с дальней­шей диверсификацией производства и предоставлением струк­турным подразделениям соответствующих прав. При этом струк­турная реорганизация во многих крупнейших компаниях прово­дилась перманентно («Дженерал моторе», «Дженерал электрик», IBM — США; «Финмекканика» — Италия, «Tomson» — Франция и другие организации).

Сочетание прав, обязанностей и ответственности. Демократизация управления

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности ре­ализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также соз­данием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.

Разновидностью и альтернативой принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности является широко используемый в компаниях США принцип команды. В рамках команды менед­жеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их вы­полнение. Каждая должность в иерархии управления (в команде) наделяется конкретными предоставленными ей правами. Менед­жер, занимающий эту должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные возло­женные на занимаемую им должность функции. Ни один руково­дитель не может передавать задание по выполнению управленчес­кого решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрица­тельным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы сво­ей ответственности, если его непосредственные подчиненные бу­дут целенаправленно препятствовать его прямым контактам с ни­зовыми звеньями управленческой структуры.

Демократизация управления вытекает из того, что в совре­менных условиях в крупном производстве уровень квалифика­ции и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми компаниями развитых рыночных стран.

Развитие партнерских отношений между предпринимателя­ми и работниками в рамках конкретной компании (предприятия, корпорации) предполагает:

а) заинтересованность работников в успешной деятельности предприятия;

б) улучшение трудовых отношений в производстве (сокраще­ние текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение клима­та в производственном звене);

в) ослабление диктата менеджера;

г) государственную поддержку (издание законов об участии ра­бочих в управлении, создание социальных фондов для выкупа ак­ций работниками, предоставление налоговых льгот компаниям, практикующим распределение части прибыли среди персонала).

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между администра­цией (предпринимателями) и работниками, распространена более широко, чем в США. Это выражается в более широком участии персонала в собственности и прибылях компании, а также в принятии решений на всех уровнях управления. Такое положение в значительной степени обусловлено тем, что в западноевропейских странах формы собственности исторически имеют сущест­венные отличия от форм США. В западноевропейских странах бо­лее широко распространены и развиты производственные коопе­ративы, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В ряде стран Западной Европы (Германия, Швеция, Австрия, Дания, Голландия, Люксембург) принято законодательство об участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники имеют своих представителей в советах ди­ректоров, но без права голоса в принятии решения. Участие ра­ботников в управлении на низовом уровне в большинстве запад­ноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне. Участию работников в управлении компаниями в странах — чле­нах ЕС посвящены специальная директива Комиссии ЕС и от­дельные положения Устава о Европейской компании (ЕК), кото­рые обязывают государства — члены ЕС принимать необходимые меры, дающие право участия рабочим и служащим в управлении и стратегическом развитии компании.

Компании США в основном используют традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом про­изводственном звене. Основной формой такого участия являются малые проблемные группы, в которых участвует до 15 процентов работников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы на совершенствование конкретных про­изводственных процессов, решение технических проблем, на по­вышение квалификации работников. Новой формой для компа­ний США являются кружки качества, идея и опыт организации которых заимствованы у японских компаний. К концу 1990-х го­дов в компаниях США действовало около 300 тысяч таких круж­ков качества.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров компаний. Вместе с тем японская система партнер­ства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, так как основана на проведении совместных кон­сультаций и принятии решений на основе консенсуса.

2. Характеристика состояния процесса внутрифирменного управления ООО «Медхор»