Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ЗАО «АВС»

Наименование показателя	2000 год	2001 год	2002 год
Выручка от продаж	9300 тыс. руб.	9800 тыс. руб.	10500 тыс.руб
Чистая прибыль	94 тыс. руб.	107 тыс.руб.	115 тыс. руб.
Рентабельность	21%	28%	32%
Норма прибыльности	17%	18%	19%
Численность работающих	14 чел.	16 чел.	17 чел.
Доля рынка	11%	16%	22%

Из таблицы видно, что фирмы имеет постоянную тенденцию к росту и последовательно укрепляет свое положение на рынке. Это является положительным моментом, которая говорит о правильной политике руководства организацией.

Фирма функционирует в рамках сил макросреды , которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма внимательно следит и на которые должна реагировать.

Организация

Р

Научно-технический

фактор

Демографический

фактор

Политический

фактор

Экономический

фактор

исунок 2.1 Факторы макросреды

Таким образом, фирма уверенно держится в данном бизнесе на рынке, деятельность ведется успешно, хотя и существуют отдельные недоработки.

2.2 Миссия и цели предприятия

В узком смысле миссия «АВС» состоит в оказании помощи различным фирмам, организациям в становлении и развитии их бизнеса за счет рекламы их деятельности широкому кругу потребителей.

По оценкам специалистов-маркетологов, рекламные щиты являются одним из самых действенных способов рекламного воздействия. «Дерево целей» фирмы представлено на рисунке 2.5.

Завоевание большей доли рынка

Эффективная ценовая политика

Увеличение и поддержание высокого уровня качества

Применение современных методов стимуляции труда

Социальных

Маркетинговые исследования

Закупка современного оборудования

Обучение персонала

Материальных

Найм специалистов по маркетингу

Создание благоприятных условий для работы

Получение инвестиций или кредита

Улучшение организации рабочего места

Улучшение социально-бытовых условий

Рис. 2.2.1 «Дерево целей» фирмы «АВС»

Из данных таблицы видно, что главной целью фирмы является завоевание большей доли рынка. Поэтому цены на предоставляемые услуги значительно меньше цен конкурентов.

2.3 Персонал организации

Структура управления производством – это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Анализ персонала ЗАО «АВС» дан в таблице 2.3

Из таблицы видно, что большинство сотрудников фирмы – мужчины, средний возраст работников от 20до 30 лет, образование почти у всех выше среднего и имеется стаж работы.

Таблица 2.3.1

Персонал ЗАО «АВС»

Наименование показателя	2000 год	2001 год	2002 год
Пол: мужской	10	11	12
женский	4	5	5
Образование: высшее	4	6	8
средне-специальное	9	9	8
среднее	1	1	1
Стаж работы : до 3 лет	2	2	1
от 3 до 5 лет	6	6	8
от 5 до 12 лет	4	5	5
более 12	2	3	3
Возраст: до 20 лет	3	2	2
от 20 до 30 лет	7	6	7
более 30 лет	4	5	5

Из таблицы видно, что большинство сотрудников фирмы – мужчины, средний возраст работников от 20до 30 лет, образование почти у всех выше среднего и имеется стаж работы.

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.3.1.

Директор

бухгалтерия

секретарь

Начальник отдела

продаж

Начальник производственного участка

Дизайнерский отдел

Менеджеры по

продажам

Проектировщики

Рабочие-сборщики

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали, которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление. Данная структура используется в том числе и в Японии.

Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей не много. Следовательно, ЗАО «АВС» имеет подходящую организационную структуру, за исключением, пожалуй, того, что, стремясь достигнуть своей цели, предприятие заметно растет и скоро у директора возникнет недостаток времени и энергии курировать все вопросы.

Штатное расписание фирмы представлено в следующей таблице.

Таблица 2.3.2

Штатное расписание

№ п/п	Должность	Количество, чел
1	Директор	1
2	Секретарь	1
3	Бухгалтер	1
4	Начальник отдела продаж	1
5	Начальник производственного участка	1
6	Начальник отдела дизайна	1
7	Менеджер по продажам	3
8	Сборщик	4
9	Проектировщик	4

Анализируемое предприятие ЗАО «АВС», для достижения своих целей использует активную кадровую политику. Фирма «АБС» ведет стратегию усиления позиции на рынке. То есть исследуемое предприятие делает все, чтобы с данным продуктом – рекламными щитами – на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Вывод: персонал организации имеет большие возможности своего развития и на настоящий момент способен выполнить любую возложенную на него задачу. Укомплектованность кадрами – полная.

2.4 Анализ системы управления персоналом

В настоящее время деятельность предприятия направлена на достижение одной цели – получить максимальную прибыль и сохранить лучшие кадры, что характерно для Японии. Результаты работы на отдельных направлениях сплачивают коллектив, способствуют повышению эффективности работы и объединяют личные цели сотрудников с целями организации. Намечается изменение культуры задачи, так как - это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей. Культура задачи хорошо адаптируется в новых рыночных условиях и широко используется в Японии.

Возможность специалистов получать вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, с индивидуальной свободой и с низким различием статуса.

На рабочих местах формируется мировоззрение единой команды: возникающие неформальные группы не разрушаются, если они не наносят реального ущерба целям организации. Данная характеристика характерна для японского управления.

Практически каждый на анализируемом предприятии имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Работнику предоставляется максимально возможная степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Доверие к подчиненным на анализируемом предприятии является непреложным законом. С другой стороны, осуществляется непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например, освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы. Это является одной из черт японской системы управления.

Таким образом, на фирме используется концепция «человеческого потенциала» свойственная японским фирмам.

Набор и отбор кадров

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период.

К средствам внешнего набора на анализируемом предприятии относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.