103355 (Функции менеджмента персонала), страница 3
Описание файла
Документ из архива "Функции менеджмента персонала", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "курсовые/домашние работы", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "103355"
Текст 3 страницы из документа "103355"
++ - наличие определённых свойств личности необходимо в ярко выраженной форме;
+ - требуется;
0 – не является необходимым;
1 – руководитель организации;
2 – индивидуальный предприниматель;
3 – руководящий государственный служащий;
4 – главный бухгалтер;
5 – специалист по сбыту и продажам;
6 – специалист по рекламе;
7 – консультант по управлению;
8 – научный работник;
9 – преподаватель.
Для того чтобы выявить качества кандидата, поближе познакомится с ним, сделать необходимые выводы и отобрать нужные кадры существует множество методов.
Рисунок 1.
Методы подбора кадров
Методы подбора кадров | ||||||||||||
| ||||||||||||
Тесты | Собеседование с кандидатом | Assessment Center (AC) | Информация о кандидате | |||||||||
| | | | |||||||||
Тесты на интеллигентность | Анализ первого впечатления | Работа в лабораторных условиях | Анализ автобиографии | |||||||||
Тесты на оценку личности | Анализ возможностей для успеха | Анализ отношений в условиях стресса | Анализ обоснованности выбора должности | |||||||||
Практические тесты на способность успешной работы | Анализ социально-психологических отношений | Оценка со стороны опытных менеджеров | Персональный опросник. Анализ фотографии, почерка |
К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся:
1. Конкурс на замещение вакантной должности (приём на работу).
2. Автобиография. Является значительным источником информации о кандидате и служит отправным пунктом при собеседовании с ним.
3. Аттестаты, дипломы, свидетельства. Привлечение этих документов при выборе кандидата обязательно, но их анализ во многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний.
4. Опросные листы персонала. Листы по учёту кадров. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наиболее полным и объективным.
Собеседование с кандидатом перед принятием на работу происходит после всех процедур (проверок) и способствует окончательному принятию решения о вступлении в должность. Если кандидат приглашён на собеседование, это означает, что он уже квалифицирован как потенциальный сотрудник. Поэтому в разговоре речь идёт о том, чтобы ещё раз уточнить соответствие документации о кандидате личным представлениям о нём, углубить эти представления и выяснить вопросы, которые могут возникнуть.
Как уже говорилось, очень часто субъективные симпатии и антипатии дают решающий импульс интуитивной оценке кандидата. Чтобы руководитель во время собеседования мог оставаться объективным, он должен придерживаться существующих общих критериев оценки и анализа кандидата. Для этого и составляются профессиограммы.
Рассмотрим также механизм назначений на основе перемещений работников внутри организации. К ним относятся выдвижение и ротация.
Выдвижение – назначение сотрудника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.
Ротация – назначение сотрудника, при котором либо название должности остаётся прежним, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остаётся прежним, то есть ротация – это горизонтальное перемещение кадров, например начальник цеха – начальник отдела, старший технолог отдела – старший технолог цеха.
Ротация имеет очень важное значение как для карьеры менеджера, так и для формирования управленческой элиты.
Существуют два варианта ротации:
-
Перемещение (обязанности сохраняются, место работы меняется);
-
Перестановка (обязанности меняются, уровень должности остаётся прежним).
Ротация-перемещение вызывается:
-
производственной необходимостью;
-
повышением квалификации;
-
психологической несовместимостью;
-
проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.
Ротации-перестановки весьма рациональны для развития кадрового потенциала, если они происходят из линейных служб в функциональные и наоборот.
Ротации способствуют более уверенному занятию вышестоящей должности в перспективе, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование.
В конце 70-х годов ХХ века большое распространение получил метод подбора и оценки персонала, называемый «Assessment Center» и используемый при определении путей развития, прогнозировании успеха и поведения персонала. Это скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав входят уже известные и опробированные практикой тесты.
Принципы, лежащие в основе объединения различных методов в единый комплекс, относительно просты. Каждый метод оценки достаточно эффективен в определённой области применения, однако необходимость комплексного изучения личности кандидата привела к созданию единой системы методов оценки сотрудников и ожидаемых от них результатов работы.
Таблица 2.
Структура метода «Assessment Center»
Участники | Как правило, 8-12 специалистов или руководителей, в случае заочной оценки - до 15-20 | |
Наблюдатель | На 2-4 оцениваемых 1-2 наблюдателя, как правило, из числа вышестоящих руководителей или внешних консультантов | |
Продолжительность | В зависимости от области применения и цели 2-4 дня | |
Составные части | Индивидуальные упражнения | Интервью, связанные со специальностью, биографией, тесты на компетентность, оценку личности, так называемая "почтовый ящик" и другие задания |
| Групповые упражнения | Дискуссии, конференции, ролевые игры |
Цели (поиск или подготовка специалиста) | В индивидуальной и социальной областях | |
Фактор 1. Управление социальными процессами | Кооперация, интеграция, восприимчивость, самоконтроль, контактность | |
Фактор 2. Систематизация мышления и действий. | Абстрактное и аналитическое мышление, самомотивация | |
Фактор 3. Активизация | Самостоятельность | |
Фактор 4. Выраженность | Способность к самовыражению. Убеждённость |
2.4. Адаптация персонала.
Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интересуется различными аспектами сотрудничества, касающимися объёма и времени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации, а также какими личными интересами он должен жертвовать, что даст ему взамен организация и т.п.
Возможности адаптации человека в организационном окружении зависят как от характеристик этого окружения, так и от личных свойств сотрудника. Взаимодействие человека с организацией всегда выходит за рамки выполнения определённых работ на своём рабочем месте. Непонимание, противодействие и конфликты при взаимодействии с организационным окружением определяются, как правило, несовпадением основных ожиданий индивида и организации.
Совместимость ожиданий сотрудника и организации достигается установлением его соответствующей личной роли в организационном окружении. Адаптация человека в организации сопровождается необходимостью решения ряда сопутствующих проблем: коррекции и изменения поведения, изменения или модификации организационной структуры. Для успешного взаимодействия в организационном окружении каждый новый сотрудник должен изучить систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации. Процесс обучения существенно различается в случаях, когда:
-
Новый сотрудник понимает нормы и ценности организации, имея предыдущий опыт работы в организации, аналогичной по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам;
-
Сотрудник приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения.
На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окружении необходимо решить следующие основные задачи:
-
скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы;
-
заинтересовать сотрудника в работе;
-
привить ему новые нормы поведения.
Эти задачи решаются одновременно и достигаются определённым набором приёмов и методов. Для разрушения прежнего стереотипа поведения и повышения заинтересованности в работе следует ставить перед сотрудником такие задачи, которые развивают самостоятельность, требуют неординарных решений, а также действий и поведения, противоречащих ранее приобретённому опыту. Ускорению адаптации способствуют беседы с руководителем, а также объединение новичков в неформальные группы под покровительством кадровых сотрудников.
В зависимости от того, какие нормы и ценности положительно восприняты новым сотрудником, выделяют следующие типы адаптации:
1) отрицание (неприятие никаких норм и ценностей);
2) конформизм (полное приятие всех норм и ценностей);
3) мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маски-рующее отрицание основных);
4) адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных).
В первом и третьем случаях адаптация сотрудника в организационном окружении становится невозможной, что приводит к конфликту разрыву связей с организацией. Второй и четвёртый случаи позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как лучший путь восприятия человеком норм и ценностей индивидуалистской организации.
3. Планирование карьеры и обеспечение профессионально - должностного роста персонала.
3.1. Аттестация и методы развития персонала.
Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):
Таблица 3.
Линейные руководители | Кадровые службы |
| Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала |
Консультируют по выделению существенных параметров оценки | Разрабатывают нормативные и методические материалы |
| Организуют аттестационные процедуры |
| Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований |
Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых |
|
Участвуют в работе аттестационных комиссий | Контролируют реализацию аттестационных процедур |
| Обрабатывают и анализируют данные |
| Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры) |
Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.