103307 (Формирование рыночной стратегии), страница 3

Анализ внешней макро- и микросреды проводится методом SWOT-анализа, сканирования внешней среды и выявления специфических факторов, непосредственно влияющих на деятельность предприятия.

Порядок расчета текущего значения уровня использования РП и определение сил и слабостей были рассмотрены выше.

На основе анализа внешней среды и УИРП формируются наиболее перспективные направления деятельности предприятия. Для разработки стратегии предпочтительнее использовать матрицу Ансоффа, основанную на анализе рынка и товара, и матрицу фирмы Arthur D. Little , основанную на анализе жизненного цикла отрасли и ее конкурентной позиции.

Анализ стратегических альтернатив с точки зрения соответствия ключевым факторам среды, миссии, цели компании, учета рисков реализации стратегий и взаимосвязи стратегий позволяет отсеять самые неподходящие варианты

В итоге необходимо сформировать 2—3 равноправных стратегических варианта, каждый из которых включает в себя дерево стратегий, начиная с корпоративной и заканчивая стратегиями подразделений компании.

Для всех вариантов необходимо построить прогнозное значение УИРП. Прогнозирование можно осуществлять на основе метода экспертных оценок. Оценки выставляются для тех же категорий, что и при расчете УИРП. Чтобы облегчить задачу экспертам, необходимо сформулировать основные тенденции развития предприятия и отдельных сфер его деятельности в зависимости от выбранной стратегии. Так, необходимо сформулировать основные тенденции в сфере маркетинга, управленческой деятельности, ресурсов предприятия технологии производства и его эффективности, инноваций. Кроме того, желательно предопределить динамику изменений в каждой из сфер и направление изменения (уменьшение, рост показателей, резкое или плавное изменение). Это облегчит выбор прогнозируемого значения отдельного элемента РПП для эксперта, который будет выставлять оценки прогнозного значения УИРП.

Анализ полученных прогнозов позволит выбрать наиболее предпочтительную на данный момент стратегию развития предприятия. Необходимо учитывать, что стратегия должна вести к ослаблению влияния слабых сторон предприятия и защищать от внешних угроз.

Расчет и прогнозирование УИРП должны проводиться каждый раз, когда предприятие принимает стратегически важные решения. УИРП — это комплексный показатель оценки деятельности предприятия, чувствительный к решениям, имеющим долгосрочные и необратимые последствия. Поэтому любые стратегические решения должны вести к росту или к снижению рыночного потенциала. Если предприятие принимает решение, негативно влияющее на РП, это может сказаться на его положении в отрасли и на конкурентоспособности продукции.

2.3 Преимущества стратегического планирования на основе оценки УИРП

Планирование на основе оценки УИРП предоставляет возможность построения стратегии предприятия, ведущей к улучшению внутренних показателей его работы.

Подобный анализ позволяет изучить деятельность предприятия с точки зрения рационального использования всех имеющихся ресурсов. Данный метод охватывает все сферы внутренней деятельности предприятия и позволяет наиболее четко представить направления их развития для эффективного взаимодействия с рынком.

С одной стороны, предложенный нами метод основывается на традиционном понимании процесса стратегического планирования и легко встраивается в существующую на предприятии схему анализа, обеспечивая системный взгляд на его работу. С другой стороны, рассмотрение УИРП дает более объективную картину по сравнению с традиционными методиками, т.к. она основана на синтезе оценок ведущих специалистов. Такой подход позволяет составить комплексное видение проблем и перспектив развития предприятия.

Таким образом, для современного предприятия изучение собственной структуры рыночного потенциала является необходимым этапом стратегического анализа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы были рассмотрены принципы формирования рыночной стратегии организации, в результате чего можно сделать следующие выводы.

Важнейшими составными частями разработки рыночной стратегии является:

• анализ внешней и внутренней среды организации;

• анализ покупательского спроса;

• анализ конкурентов.

Организация должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.

После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.

Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации.

Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации, для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, в которой ведет свою деятельность организация.

Значение рыночной стратегии для деятельности организации не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер Д.А. “Стратегическое рыночное управление” Пер. с англ. Под ред. Каптуревского Ю.Н. - СПб: Питер, 2003г.

2. Зайцев В.И., “Стратегическое планирование” - М: ЭКМОС, 1998г.

3. Клейнер Г.Б. “Механизмы принятия стратегических решений на промышленных предприятиях: (результаты эмпирического анализа).” — М: 1998.

4. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. “Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность.” — М.: Экономика, 1997.

5. Котлер Ф., “Маркетинг Менеджмент”, - СПб: Питер, 2001г.

6. Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. “Стратегический менеджмент” Пер. с англ. Алмазовой Н.И. – М: ООО «Издательство Проспект», 2003г.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., “Основы менеджмента” - М: Издательство «ДЕЛО» 1997г.

8. Петров М.Н., “Предприниматель и рынок” – СПб: «Союз», 2002г.

9. Панов А.И., “Стратегический менеджмент” - М: ЮНИТИ 2002г.

10. Уткина Э.А., “Стратегическое планирование” - М: ТАНДЕМ, 1999г.

11. Попов Е.В. “Рыночный потенциал предприятия.” — М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2002.

12. Ханжина В.Л., Попов Е.В. “Структура рыночного потенциала предприятия”// Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 6.

13. Хасси Д., “Стратегия и планирование” Пер. с англ. под ред. Трофимовой Л.А.– СПб: Питер, 2001г.

14. Коробейников О.П., Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 4.

15. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование// Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2.

0 О.С. Виханский - “Стратегическое управление” - Издательство Московского Университета 1995

0 Коробейников О.П., Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 4.