103287 (Формирование кадровой политики организации, совершенствование системы управления персоналом), страница 5

8. Мониторинг методов обслуживания у конкурентов -Определить актуальный конкурентный уровень сервиса и его динамику

9. Проектирование оргструктуры Компании -Разработать проект оргструктуры Компании соответствующей стратегическим целям.

9.1. Разработка функционально-целевой модели управления -Определить необходимый набор целевых подсистем и функций для реализации стратегического плана

9.2. Разработка функциональной матрицы - Разработать оптимальную функциональную матрицу для реализации стратегического плана

9.3. Разработка нормативов трудозатрат на проектные функции -Получить значения трудозатрат по проектным функциям

9.4. Построение схемы функциональных взаимосвязей -Построить систему необходимых связей между функциями, сгруппировать функции с учетом связей и специфики

9.5. Проектирование должностей - Сгруппировать функции в должности с учетом нормативов и специфики

9.6. Расчет проектной численности персонала - Определить проектную численность персонала Компании по этапам реализации стратегического плана

9.7. Проектирование подразделений - Сформировать подразделения Компании

9.8. Проектирование оргструктуры Компании - Построить проект оргструктуры Компании

10. Оптимизация системы мотивации - Повысить эффективность затрат на систему мотивации

10.1. Оптимизация критериев оценки результатов труда в коммерческих и некоммерческих подразделениях - Добиться объективности и простоты оценки результатов труда. Число критериев не больше 3. Должны поддаваться автоматизации расчета. Защищены от имитации результатов.

10.2. Оптимизация структуры з/п - Переменная часть должна эффективно стимулировать работу на индивидуальный и коллективный результат

10.3. Оптимизация системы нематериального стимулирования персонала - Разработать эффективную

11. Разработка системы мотивации по проектным должностям - Разработать эффективную и конкурентоспособную систему мотивации

11.1. Разработка требований к кандидатам по проектным должностям - Определить требования к кандидатам адекватно поставленным целям

11.2. Мониторинг рынка труда по проектным должностям - Определить актуальный уровень и структуру з/п на рынке для проектных должностей

11.3. Разработка критериев оценки результатов труда по проектным должностям - Добиться объективности и простоты оценки результатов труда. Число критериев не больше 3. Должны поддаваться автоматизации расчета. Защищены от имитации результатов.

11.4. Разработка структуры з/п по проектным должностям - Переменная часть должна эффективно стимулировать работу на индивидуальный и коллективный результат.

Составим смету затрат на внедрение данного мероприятия.

Таблица 7

Затраты на совершенствование структуры управления

Статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
1.Анализ действующей организационной структуры управления	12
2.Разработка новой организационной структуры управления	19
3.Дополнительная заработная плата персонала в год	90
Итого:	121

II. Программа воздействия на потребителей с целью формирования положительного имиджа компании.

К слабым сторонам ЗАО «Строитель» относятся:

• Система скидок

• Надежность ЗАО «Строитель»

• Доброжелательность

Сильными сторонами являются:

• Компания занимает самый объём рынка (сегмент рынка)

• Месторасположение Компании

• Грамотная реклама

• Высокая квалификация управленческого персонала в области маркетинга и менеджмента.

• Использование современных информационных и сбытовых технологий.

• Высокий имидж Компании.

• Брэнд

• Ассортимент

• Эргономика рабочего места

При проведении грамотной маркетинговой политики можно добиться усиления действия сильных сторон Компании при сглаживании ее слабых сторон.

В связи с непродолжительной работой ЗАО «Строитель» на рынке, высокой степенью «успокоенности» сотрудников и в то же время с изменением факторов внешней среды, было принято решение о необходимости проведения исследования потребителей ЗАО «Строитель».

Цели исследования:

• изучение адекватности ЗАО «Строитель» рынку через сравнение ожиданий потребителей и соответствия ЗАО «Строитель» этим ожиданиям;

• определение инновационных предложений для разработки новых направлений развития ЗАО «Строитель»;

• определение действующих и потенциальных коммуникативных каналов;

• определение профиля клиентов;

• определение важности для клиентов различных параметров работы ЗАО «Строитель»;

• выявление субъектов, принимающих решение о покупке;

• конкретные претензии и замечания клиентов.

Методом исследования было выбрано анкетирование.

Анкетирование проводилось с 01. 07. 05г. по 20. 07. 05г., во всех коммерческих отделах.

Результаты анкетирования в целом по ЗАО «Строитель»:

• в опросе участвовали клиенты из Москвы, Московской области

• клиенты представляли фирмы различной величины: как маленькие (до 10 чел.), средние (50-100 чел.), так и крупные (более 200 чел.);

• основные виды деятельности клиентов: строительство, благоустройство жилья, торговля дачными домиками;

• основные источники получения информации клиентами: «Экстра-М», «Товары и цены», «АиФ», «Оптовик», «МК», «Из рук в руки», «Желтые страницы», а также информацию в Internet и на проезжающих мимо автомобилях;

• клиенты ЗАО «Строитель» узнали о нас: из СМИ; уже заказывали; Internet

• принимают решения о покупке: в специализированных строительных компаниях – только руководство, в остальных компаниях – руководство и сотрудники, отвечающие за наличие строительных материалов;

• факторы, наиболее важные при осуществлении покупок: надежность ЗАО «Строитель»; доброжелательность персонала; скорость обслуживания; цена; система скидок; реклама.

• по всем указанным факторам ЗАО «Строитель» не соответствует ожиданиям потребителей;

• компания соответствует ожиданиям потребителей по следующим факторам: известность; местоположение; близкое соответствие по рекламе за счет хорошего впечатления от рекламы ЗАО «Строитель».

Стоимость данной программы оценивается в 40 тыс.руб.

III. Программа снижения издержек предприятия

Исходя из прогноза сильных и слабых сторон предприятия можно предложить следующие базовые стратегии рыночного поведения.

Основными конкурентными преимуществами компании должны стать «внутренние», то есть базирующиеся на превосходстве в отношении издержек производства и управления предприятием, которые позволяют добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов. Внутренние конкурентные преимущества – это следствие более высокой производительности, которая обеспечивает большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены, навязываемому рынком.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе – это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау. Для снижения издержек необходимо также улучшить систему товародвижения в компании. Это мероприятие позволит значительно сократить издержки.

Данная базовая стратегия опирается на производительность и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, тщательную проработку новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки.

Преимущество в отношении издержек создает предприятию эффективную защиту против четырех конкурентных сил:

• Компания будет способна противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и в состоянии будет получать прибыль по цене, минимально допустимой для конкурентов;

• Потребители не смогут добиться снижения цены ниже уровня наиболее сильного конкурента, их власть ослабнет;

• Низкие издержки обеспечат защиту против поставщиков, так как дадут большую гибкость в случае повышения закупочных цен;

• Низкие издержки создают барьер входа на рынок для новых конкурентов.

Данная стратегия, примененная в условиях нестабильного и денежно-дефицитного рынка позволит предприятию достигнуть приемлемого уровня экономической безопасности. Доминирование по издержкам, по существу, является «стратегией для начинающих» рыночное развитие, и позволяет в условиях дефицита информации о конкурентах формировать положительные тенденции развития, используя как критерий собственные данные предыдущих периодов.

Стратегия доминирования по издержкам предполагает:

• минимизацию постоянных расходов предприятия;

• оптимизацию численности работников;

• сокращение коммерческих расходов;

• повышение производительности труда на предприятии.

Интегрированным показателем успешной реализации данной стратегии может служить рентабельность предприятия.

C стратегией доминирования по издержкам сочетается стратегия специализации на новых рынках, то есть концентрации на нуждах одного сегмента или группы покупателей без стремления захватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. стратегия концентрации может быть применена при выходе на рынки строительства, благоустройства. На всех этих рынках имеет возможность закрепиться на специализированном сегменте и обеспечить на нем лидерство.

Стратегия концентрации предусматривает:

• эффективный и оперативный поиск целевых сегментов маркетинговой службой;

• оперативную и качественную разработку новых товаров и продвижение их сбыта;

• лидерство по качеству и цене продукции на целевом сегменте.

В связи с тем, что предприятие еще не полностью исчерпало возможности, связанные с его товарами на рынках, на которых оно традиционно действует, следует признать актуальной стратегию развития рынков и товаров.

Данная стратегия предполагает:

• поиск новых сегментов на традиционных рынках (другие группы покупателей, секторов промышленности);

• поиск новых каналов сбыта (через дилеров);

• территориальную экспансию в другие регионы страны и ближнего зарубежья;

• рационализацию гаммы товаров (стандартизация гаммы товаров, прекращение продажи второстепенных и малорентабельных товаров).

Главным инструментом реализации данной стратегии является ассортиментная политика и анализ сегментации.

Таблица 8

Затраты на внедрение программы сокращения издержек.

Статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
1.Минимизация постоянных расходов	2
2.Оптимизация численности работников	5
3.Сокращение коммерческих расходов, в том числе за счет сокращения затрат на товародвижение	3
4.Повышение производительности труда	4
5.Расширение ассортимента	4
Итого:	18

IV. Рекламная компания

Цели рекламной кампании

Данная рекламная кампания предназначена для увеличения конкурентоспособности компании и привязана к двум выставкам. В соответствии с теорией рекламной пирамиды рекламные цели представлены следующим образом:

В течение рекламной кампании распространить среди 60% целевой аудитории информацию о проведении политики максимального удовлетворения потребителей (в результате внедрения маркетинговой программы № 2).

Осведомить 50% от этой «информированной» группы о том, что компания является наиболее выгодным партнером для выполнения СМР.

Убедить 50% от этой «осведомленной» группы в том, что изменения в ассортиментной политике предприятия могут оказаться интересными для их внимания.

Стимулировать у 50% от этой «убежденной» группы желание прийти в компанию или на выставку, чтобы познакомиться с рекламируемым продуктом.

Мотивировать 50% от этой группы «желающих» к фактическому совершению покупки какой-либо продукции из ассортимента компании.

Исходя из того, что рекламная кампания разрабатывается для нового продукта, можно поставить перед ней следующие более конкретные цели:

Довести информацию до потребителей, которые относятся к выбранному целевому сегменту рынка о новом продукте;

Сконцентрировать рекламные усилия в городе Москве;

Обеспечить непрерывность рекламного процесса и проследить за тем, чтобы массированность рекламы оставалась неизменной в течение всего рекламного периода;

Использовать СМИ, которые помогут решить стратегические задачи и донести необходимую информацию до аудитории, которая принадлежит к целевому сегменту;