103153 (Управленческие конфликты), страница 5

Следующая группа приемов - приемы акцентировки. Они применяются в тех случаях, когда надо особо обратить внимание партнера на определенные, важные, с точки зрения говорящего, моменты в сообщении, ситуации и т.п.

По критерию авторитетности человек решает вопрос о доверии к собеседнику. Если он признается неавторитетным, его воздействие не будет иметь успеха, если же авторитет есть - тогда коммуникация будет эффективной.

Понимание партнера, адекватное представление о его точке зрения, целях, индивидуальных особенностях - главное условие для преодоления всех без исключения барьеров, т.к. чем больше говорящий считается с особенностями слушающего, тем более успешной будет коммуникация.

Выводы по главе 3

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников). В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его.

Однако есть и дисфункциональные последствия переговорного процесса. Метод переговоров эффективен в рамках определенного коридора, выходя за который переговорный процесс теряет свою эффективность как метод разрешения конфликта и становится способом поддержания конфликтной ситуации. У переговоров есть своя сфера позитивного действия, но они не всегда являются оптимальным способом разрешения конфликта. Затягивание переговоров, выигрыш времени для концентрации ресурсов, маскировка переговорами деструктивных действий, дезинформация оппонента на переговорах – это негативные моменты переговорного процесса. Таким образом, можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение.

Заключение

Как мы видим, конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

По моему мнению, наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров крайне высоки.

Можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение.

В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации, основываясь на опыте специалистов. Умение управлять конфликтом – это залог успеха руководителя в его деятельности.

Список использованной литературы:

1. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». – М.:Дело, 1992;

2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». – М.:Гардарики, 2002;

3. Андреев В.И. «Конфликтология. Искусство ведения споров». – Казань, 1992;

4. Зигерт В., Ланг Л. «Руководитель без конфликтов». – М.:Экономика, 1900;

5. Фахрутдинов Р.А. «Производственный менеджмент». – М.:ЮНИТИ, 1997;

6. Абчук В.А. «Менеджмент». – СПб.:Союз, 2002;

7. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Конфликтология». – М.: ИНФРА-М, 2000;

8. Тутушкина М.К. «Практическая психология для менеджеров». – М.:Филинь, 1996;

9. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом № 3, 2004;

10. Кричевский Р. Л. «Если вы руководитель». – М.:Дело, 1993;

11. Гаполенко А.Л., Панкрухин А.П. «Общий и специальный менеджмент». – М.:РАГС, 2002;

12. Дмитриев А.А., Кудрявцев С.В. – «Введение в общую теорию конфликта». – М., 1993;

13. Максимцова М.М., Игнатьева А.В. – «Менеджмент». – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999;

14. Лебедева М.М. «Вам предстоят переговоры». – М., 1993;

15. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. «Общение в работе руководителя». - М.: Экономика, 2000;

16.Шейнов В.П. «Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей». – Минск, 1990.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. − М.: 1992 с.517

1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.:Гардарики, 2002, с. 411

2 Абчук В.А. Менеджмент. СПб.: «Союз»,2002,глава11

4Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. −М.: ЮНИТИ, 1997 с.143

3 Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. – М.:Экономика, 1990, с.334

4 Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры. – М., 1993 с.154

5 Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. – М.:ИНФРА-М, 2000, с. 178