102693 (Сучасні методи управління проектами), страница 3

Банк - один з основних інвесторів. Він забезпечує проект грошовими ресурсами і є власником всього майна, яке придбане за рахунок кредиту. (Додаток Г)

1.5 Ціль і стратегія проекту

Розрізняють генеральну мету (говорять також – місію) проекту від цілей першого (і, можливо, наступних) рівнів, а також підцелей/завдань, дій і результатів.

Місія – це генеральна мета проекту, чітко виражена причина його існування. Вона деталізує статус проекту, забезпечує орієнтири для визначення цілей наступних рівнів, а також стратегій на різних організаційних рівнях. Говорять також, що місія – це головне завдання проекту з погляду його майбутніх основних послуг або виробів, його найважливіших ринків і переважних технологій.

Стратегія проекту — центральна ланка у виробленні напрямків дій з метою одержання позначених місією й системою цілей результатів проекту. Підготовку стратегії проекту можна умовно розділити на три послідовні процедури:

• Стратегічний аналіз

• Розробка й вибір стратегії

• Реалізація стратегії

Стратегічний аналіз починається з аналізу зовнішнього й внутрішнього середовища. З боку зовнішнього середовища можна чекати або погрози, або можливості для реалізації проекту (т.зв. SwotнАналіз).

До факторів зовнішнього середовища відносять:

• Технологічні (рівень існуючих, наявність нових технологій)

• Ресурсозабезпеченість (наявність, доступ.)

• Економічні (інфляція, процентні ставки, курси валют, податки)

• Обмеження державного сектору (ліцензування, законотворчість)

• Соціальні (рівень безробіття, традиції, смаки, підлога, вік)

• Політичні (зовнішня, внутрішня, економічна)

• Екологічні (рівень забруднення, заходу)

• Конкуренти (кількість, розміри, сила)

Внутрішнє середовище включає:

• Цільові ринки (ніша, у якій працює фірма, коло її споживачів)

• Маркетингові дослідження (наявність фахівців, бюджет маркетингу)

• Збут (обсягу продажів, знижки)

• Канали розподілу ( як, через кого продається)

• Виробництво (устаткування, технологія, площі)

• Персонал (кваліфікація, чисельність, мотивація, корпоративна культура)

• Постачання (постачальники, умови й системи поставки)

• Дослідження й розробка НИОКР (рівень, бюджет)

• Фінанси (структура капіталу, оборотність, ліквідність, фінансовий стан)

• Номенклатура продукції (ступінь диверсифікованості)

• Виходячи з місії, цілей організації, на основі результатів SwotаАналізу розробляється стратегія.

Розробка й вибір стратегії здійснюються на три різних організаційних рівнях:

• корпоративна стратегія (загальний напрямок розвитку, тобто стратегія росту, збереження або скорочення).

• ділова стратегія (стратегія конкуренції конкретного товару на конкретному ринку). Стратегія проекту розробляється в рамках ділової стратегії, тобто відповідає на запитання, яким образом продукція проекту буде конкурувати на ринку. Очевидно, що вибір стратегії проекту повинен існувати в рамках уже обраного загального напрямку розвитку організації.

При розробці ділової стратегії використовують три основні підходи:

• Стратегія лідерства у витратах

• Стратегія диференціації (унікальності по якому-небудь напрямкові)

• Стратегія концентрації на певних напрямках (групі покупців, номенклатурі виробів і географії їх збуту)

• Функціональна стратегія (розробляється для кожного функціонального підрозділу, з метою конкретизації обраної стратегії проекту).

Таким чином, при визначенні стратегії проекту необхідно звернути увагу на основні аспекти:

• географічне місце розташування, у якім буде діяти проект;

• вибір корпоративної стратегії;

• вибір позиції на ринку (частки ринку) і розрахунок часу, необхідного для досягнення даної мети;

• установка основного співвідношення "продукт — ринок" для розробки концепції маркетингу;

• вибір оптимальної групи клієнтів;

• основні якості продукції, що сприяють успіху, з обліком фактичних або потенційних конкурентів;

• використання виняткове власних засобів для забезпечення посилення положення на ринку або об'єднання зусиль із іншими компаніями.

Реалізація стратегії має на увазі, у першу чергу, необхідність певних змін, необхідних в організаційній структурі й організаційній культурі. Тому часто необхідно створити спеціальні координаційні механізми на додаток до організаційної структури керування: проектні, міжпроектні (програмні), венчурні ( для проектів з високими рівнями ризиків) групи.

Істотним елементом стратегії є фактор т.зв. організаційної культури, що включає:

• Бачення (філософія) організації

• Пануючі цінності

• Норми й правила поведінки

• Очікування майбутніх змін

• Процедури й поведінкові ритуали.

1.6 Формування бюджету проекту

Від сучасного менеджера потрібні разносторонние знання й навички, наявність яких дозволяє збалансувати досягнення фінансових і нефінансових цілей компанії. Практично кожному менеджерові доводиться мати справа з фінансовою інформацією, оскільки йому доводиться працювати з бюджетами, розраховувати витрати, управляти вартістю проектів і т.д. Проектним менеджерам доводиться також займатися узгодженням фінансової звітності по проекту зі звітністю організації, їм часто делегується фінансова відповідальність за прибуток. Тому кожний менеджер повинен володіти мовою керування фінансами хоча б на рівні розуміння інформації, використовуваної для прийняття рішень.

Насамперед, уведемо деякі поняття, використовувані в планування витрат проекту.

1) Оцінка (трудо) витрат – це заснований на об'єктивній інформації прогнозний розрахунок (трудо) витрат по роботах, що характеризуються якомусь ступенем невизначеності.

«Об'єктивна інформація» у данім визначенні означає, що для цього розрахунку є якісь підстави, а невизначеність означає, що ті або інші характеристики можуть, в остаточному підсумку, прийняти різні значення в деякому діапазоні.

2) Працезатрати – це фізичні або розумові зусилля з боку члена проектної команди. (працезатрати завжди виміряються в человеко – годиннику). У багатьох прикладних областях більшість проектних кошторисів будуть кошторисами працезатрат. Якщо ми купуємо ресурси ззовні, то ми не бачимо кошторисів працезатрат, але вони однаково існують.

3) Витрати (вартість) – це захід виміру використання ресурсів: адже необхідно платити співробітникам і підрядникам, купувати або брати під оренду встаткування. (вартість завжди виражається в грошових одиницях) але також її можна виразити й у людино – годиннику. Одне з переваг використання грошових одиниць замість людино – годин це те, що даний метод дозволяє порівнювати проекти або роботи в тому самому проекті.

4) Бюджет є засобом контролю або виміру при керуванні. Бюджет – це свого роду план, відносно грошових заходів вирахування, хоча можна скласти й бюджет працезатрат або часу.

Проектні бюджети – це не абсолютні цифри, принаймні вони не повинні бути тактовими. Припусти що бюджет проекту становить 1млрд дол., усі учасники проекту повинні розуміти що ця цифра є метою. Це те що менеджер проекту розраховує витратити на підставі наявних у нього даних. Якщо їсти спосіб витратити менше й, проте, виконати завдання по проекту, то слід це зробити. Але якщо виявляється, що потрібно витратити більшу суму чому необхідно те потрібно й необхідно це обговорити, чи коштує витрачати більше, або ж звузити зміст продукту, або почати інша дія.

Проектні бюджети повинні ґрунтуватися на оцінках витрат, але оцінки й бюджет це різні речі. У проекті може бути кілька бюджетів: це бюджет вартості, бюджет часу, бюджет ресурсів, бюджет устаткування і т.д. проектний менеджер, що вимірює продуктивність винятково по виконанню бюджетів вартості й витрат, чи навряд буде постійно домагатися успіхів.

5) Ціна – це ті гроші, які вимагають виплатити від кого-небудь за що – або. Ціни завжди виражаються в грошових одиницях і можуть відбивати ставки (наприклад100 дол. У годину) або загальні суми (500тым. дол. за весь проект). Формування ціни – це комерційне рішення, яке звичайно засноване на оцінці витрат, але оцінка це не ціна; якщо ми продаємо кому-небудь продукти або послуги те ми можемо призначити ціну вище або нижче нашого кошторису витрат.

6) Базис, або базовий бюджет – це майже синонім бюджету. Але існують дві тонкі відмінності: у перших базис проекту звичайно розділений на тимчасові етапи; у других, термін базис має на увазі певний рівень офіційного твердження. Ми можемо підготувати бюджет для проекту, але він не стане базисом, поки відповідні учасники проекту не затвердять його. Необхідно пам'ятати, що проектні базиси включають затверджені зміни. Тому, якщо потрібно обговорити вихідний базис, слід виключити з розгляду прийняті пізніше зміни.

7) Точність оцінок у цьому випадку не означає математичну точність, погрішність в 20-30 годин найчастіше цілком прийнятна для роботи, яку потрібно зробити протягом найближчих декількох тижнів.

При виконанні робіт, пов'язаних з визначенням вартості проекту, ми орієнтуємося трьома основними поняттями: витрати, ціна, прибуток. Ці поняття, безумовно, відомі всім, оскільки вони широко використовуються в побуті.

Витрати – витрати на певні види діяльності, витрати.

Ціна – грошове вираження вартості товарів і послуг, плата.

Прибуток – сума, що представляє різницю, на яку дохід перевершує витрати.

Основні співвідношення між ціною, витратами й прибутком можуть бути виражені в такий спосіб:

витрати + прибуток = ціна;

ціна – прибуток = витрати;

ціна – витрати = прибуток:

Ці, видалося б, примітивні міркування все-таки необхідні для того, щоб зрозуміти сутність різних способів, за допомогою яких формується бюджет проекту.

Вибір вихідного рівняння, виходячи з якого відбувається бюджет проекту, залежить від того, яка величина – ціна, витрати або прибуток – установлюється першої. Ці відмінності можна пояснити в такий спосіб:

у першому випадку ціна встановлюється, приміром, законодавчо або ж шляхом визначення так званої цільової ціни – на основі аналізу ринку;

у другому випадку витрати є фіксованими – за рахунок закупівель за контрактом, що гарантує постановку товарів по заздалегідь застереженій ціні й дозволяють чітко визначити витрати, але в теж час вільно варіювати значення ціни й прибутки;

третій випадок стосується деяких угод, у яких фіксованим є розмір прибутку, припустимої для компанії, - цей результат звичайно досягається при використанні системи ціноутворення «контракт із націнкою» або ціноутворення на основі відшкодування витрат.

Цільове ціноутворення широке використовується в багатьох галузях, у тому числі в автомобілебудуванні. Ціна готового автомобіля встановлюється таким чином, щоб виріб був конкурентоспроможним на ринку (занадто дорогі машини чи навряд будуть активно здобуватися споживачами) і в теж час забезпечувалася необхідна компанії різниця між ціною продажу й собівартістю. Такий підхід припускає визначення планової собівартості (так називають витрати на виробництво товару).

Проектувальникам товару в такій ситуації доводитися, відштовхуючись від цієї цифри, визначати вартість окремих його деталей і робіт. Найбільш важливі наслідки застосування цього підходу має для постачальників комплектуючих, які, у совою черга, установлюють значення планової собівартості для своєї продукції.

Сучасний менеджмент оперує в основному двома підходами при оцінці вартості витрат на реалізацію проекту.

Перші підхід - так званий підхід визначення вартості знизу нагору: витрати на кожному рівні реалізації проекту по конкретних видах робіт ураховується й підсумується, утворюючи єдину вартість усіх витрат по проекту. Цей підхід застосовується найчастіше при використанні контрактів, що передбачають відшкодування витрат.

При другому підході відбувається визначення вартості проекту зверху в низ: на весь проект визначається фіксована сума грошей, і розподіл засобів відбувається між різними етапами проектних робіт або на основі оцінок керівників проекту, або виходячи із принципів цільового ціноутворення.

Обоє підходу мають свої сильні й слабкі сторони. Переваги визначення вартості проекту методом знизу нагору в тому, що при його використанні оцінки витрат робляться людьми, що виконують конкретні роботи. Але це добре лише в тому випадку, коли протягом усього часу виконання проекту ціни стабільні. Якщо ж у керівника їсти тенденції урізати витрати, то виконавці, щоб зберегти свої позиції, можуть навмисно завищувати свої витрати, щоб потім, після скорочення, вийти на прийнятні цифри. У підсумку виходить, що весь процес будувався на взаємній недовірі, а це явно не поліпшує, обший атмосфери в групі. Крім того, сам цей метод значною мірою суб'єктивний і тому не відрізняється великою точністю.