102683 (Сутність і роль управлінськї рішення в процесі управління підприємством), страница 2

- інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це від­чуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін);

- засновані на суб'єктивних судженнях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста). Ці рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала;

- раціональне вирішення проблеми, що передбачає таку послідов­ність дій:

Яке ж рішення ефективніше в конкретній ситуації групове чи індивідуальне? Кожне з них має певні переваги та недоліки, тому однозначної думки немає.

Прийнято вважати, що групове ухвалення рішень ви­правдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв'язанні складних, істотних проблем, так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих, несуттєвих, шаблонних проблем процедурного ха­рактеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення.

При використанні групового ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників, владні стосунки між ними та фізичне середовище, у якому працює група.

Чим різноманітніша за складом група, тим більше ідей та про­позицій буде розглянуто, але менше шансів дійти згоди. Індивідуаль­ності та конфлікти, владне чи авторитетне втручання, примусове об­меження полеміки та робоче середовище активно впливають на ситу­ацію і на процес ухвалення рішення.

Методика групового ухвалення рішень.

Існує три відомих методи групового ухвалення рішень, що об­межують проблеми групового мислення:

1. колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення

Цей метод передбачає послабити структурованість групи. Обго­ворення починається з стислого пояснення ситуації, ознайомлення учасників з проблемою. Після цього кожен член групи (що виявив ба­жання виступити) по черзі і без зауважень з боку решти викладає влас­ну думку. Кожна ідея реєструється, а критика чи дискусія не виникає до того часу, поки не будуть вислухані всі варіанти вирішення пробле­ми чи погляди. Основна умова - висувати ідеї може будь-хто з учас­ників.

1. номінальний груповий спосіб - цей метод засновано на таких принципах:

   • з'ясовується суть проблеми і кожен член групи у письмовій формі
     висловлює свої ідеї з цього приводу;

   • кожен з учасників обговорення пропонує лише одну ідею і дискусія не
     розпочинається до тих пір, поки всі присутні не сформулюють власну думку стосовно даного питання;

   • групове обговорення покликане підсумувати, увиразнити та оцінити
     висунуті ідеї;

   • кожен член групи знайомиться з усіма висунутими ідеями і на основі
     більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї, що
     визнана найдосконалішою.

Номінальний груповий спосіб зводить до мінімуму проблеми міжособового спілкування, залежності, що зумовлена службовим ста­новищем, розподілом повноважень, стосунками в колективі. Такий ме­тод сприяє швидшому досягненню згоди без зайвих зволікань, які зу­мовлені обговоренням.

3) Метод "дельфі" (дельфійський спосіб);

Цей метод застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він значно триваліший за попередні і складається з таких стадій:

• кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно,
  незалежно від інших, у формі відповіді на поставлені запитання;

• результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої доводиться до опитуваних;

• учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку розмаїття думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до ком­промісу;

• ці стадії повторюються до того часу, поки анонімна група не прийде до загального рішення.

Дельфійський метод надто громіздкий та повільний для викори­стання у більшості ситуацій.

Бурхливий розвиток обчислювальної та комп'ютерної техніки, інформаційних технологій та створення штучного інтелекту дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень основні принципи і досягнення економіко-математичного моделювання. Модель - це оптимізоване, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного взірця основних параметрів та характеристик об'єкта, що виступає у якості предмета дослідження.

Розрізняють такі класи (типи) моделей:

• фізичні;

• аналогові;

• математичні.

Серед способів моделювання домінують такі:

1. Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові оточуючого середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо).

2. Теорія черг, яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збу­тової мережі (так звана модель оптимального обслуговування}.

3. Управління запасами (логістика) визначає час розміщення замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.

4. Лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявності потребу них.

5. Імітаційне моделювання - прогноз розвитку ситуації.

6. Економічний аналіз - метод оцінки витрат, структури собівартості, економічних вигод, побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продаж, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку.

7. Платіжна матриця - статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш оптимальний варіант з кількох пропонованих.

8. Дерево рішень являє собою схематичне відображення послідовних рішень керівника з відображенням фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

9. Екстраполяція - це прогнозування набутого досвіду, існуючих тенденцій, динаміки та побічні припущення з метою передбачення майбутнього. Методи прогнозування поділяються на кількісні та якісні:

Кількісні методи:

• аналіз минулих досягнень. Ґрунтується на переконанні, що минулі ситуації нерідко повторюються;

• причинно-наслідкове (казуальне) моделювання для ситуацій з багатьма змінними величинами. В статистиці цей спосіб отримав назву кореляції.

Якісні методи:

• думка журі - поєднання та усереднення думок експертів;

• наслідки опитування збутовиків - передбачення попиту торговими
  агентами;

• передбачення запитів споживачів за результатами опитування
  клієнтів;

• метод експертних оцінок.

2.Принципи та етапи процесу прийняття управлінських рішень

2.1. Принципи прийняття управлінських рішень

Рано чи пізно менеджери повинні переходити від аналізу подій, що виникли, до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої крапки, коли можна з упевненістю приступити до рішення проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на виниклу проблему. Досвідчені менеджери постійно починають дії по поліпшенню ситуації, підвищують вимоги до роботи і запобігають виникненню проблем, що можуть загрожувати зривом виконання поточних планів.

Знаходячись у дійсному часі, менеджер вибирає дії (альтернативи), що можуть часто реалізуватися в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді приходиться навіть порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обґрунтованих даних. Не можна знати точно, що случиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер повинний розглянути альтернативи, упевнено зайняти позицію і заявити, що, скажемо, альтернатива (А) буде краще відповідати поставлена цілям, чим альтернатива (У) або (З). Однак це складний процес просування до істини.

Існуюча невизначеність у процесі прийняття рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішання понять “рішучість” і “прийняття рішень”. На багатьох підприємствах керуючих оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко і упевнено вони приймають рішення. Невизначеність у цьому випадку розглядається як ознака слабості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, не дивлячись на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії.

У менеджменті рішучість розглядається, як здатність прийняти рішення і перетворити його в життя. А ухвалення рішення — це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації і зробити оптимальний вибір. Важливо правильно сполучити обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як і приймати рішення по капризі, спонтанно.

В основі процесу прийняття рішень по керуванню фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повних або часткове) може привести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якісні рішення на всіх рівнях організації.

Перший принцип — це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять "з рук у руки". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри.

Другий принцип: політика, стратегія і мети повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.

Третій принцип вимагає мати достатня кількість надійних даних про обстановку, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали у своєму розпорядженні тільки ті факти, що їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не стосовним до справи фактичним матеріалом.

Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченної можливості. При ідеальних умовах (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймає рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрямки дій організації. По своїй природі перераховані принципи є універсальними і їхній необхідно дотримувати в управлінській і підприємницькій діяльності.

Відзначимо, продовжуючи розмову в даному ракурсі, що менеджери звичайно приймають рішення, що сполучені з визначеними зобов'язаннями і необхідністю перетворювати них у життя. Якщо рішення прийняте, важко його змінити. Процедура аналізу з приводу альтернатив при прийнятті рішень відрізняється від процедури при причинно-наслідковому аналізі.

Саме рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.

Найбільш розповсюджений тип рішень — це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовні також і для інших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися "улюблених причин" менеджерів, то при прийнятті рішень можна стати жертвою "улюблених альтернатив". У цьому випадку перевага "улюбленому варіантові" може спотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомого вибору.

2.2. Етапи прийняття управлінських рішень

Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень менеджерові необхідно пройти сім основних його етапів.

На першому етапі - головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Любою процес ухвалення рішення повинний починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, насамперед, задатися питанням про самий вибір, що має бути зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох задач:

• показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір;

• задають напрямок у пошуку альтернатив;

• виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.

Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинний відповісти на такі Питання: