Специалисты отдела маркетинга постоянно повышают профессиональный уровень путем прохождения различных обучающих курсов. Первоначальное обучение производилось в Москве в Финансовой Академии при Президенте Российской Федерации. Заключен договор с НОУ «Учебно-методический центр «Эверест» на проведение ряда семинаров по маркетингу.

С управленческой точки зрения структура управления ООО «Хороший вкус» построена по «классической» модели.

«Классическая» модель организации ставит формирование организационной структуры управления в прямую зависимость от разделения общей задачи, стоящей перед организацией, но последовательно детализируемую совокупность подзадач. Каждая подзадача служит объектом ответственности отдельного работника или специализированного подразделения за ее выполнение, при этом считается, что чем уже и конкретнее поставлена задача, тем лучше основа для специализации работы и для роста эффективности организации. Отрицается возможность одновременного выполнения многих предварительно не распределенных задач одним исполнителем, непреодолимыми считаются вытекающие из этого сложности двойного командования и умножения взаимосвязей.

Для эффективного построения организации необходимо следовательно, знать:

1) полный перечень задач, выполняемых в организации;

2) иерархию («граф») взаимосвязей этих задач по отношению к конечным целям организации.

При наличии такого рода информации проблема сводится к выбору рационального признака группировки задач в подразделениях (так называемой «департаментализации»). Наиболее рациональным считается признак группировки задач по функциям (процессам) производственно-хозяйственной деятельности — производству, сбыту, финансам и т.п., но признается, что для определенных условий могут быть оправданы и другие признаки специализации: по целям (т. е. результатам деятельности в виде продукции, услуг и т. п.), по клиентам (сферам возникновения потребности), по территориальному местоположению, по времени.

В ООО «Хороший вкус» каждый сотрудник знает цель фирмы, организационная культура построена таким образом, что каждый сотрудник работает на престиж и имя компании.

Представим результаты деятельности предприятия в виде рисунков.

Рассмотрим некоторые финансовые коэффициенты, характеризующие деятельность предприятия.

1. Коэффициент текущей ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности = оборотные активы / краткосрочные пассивы

Дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств. Логика исчисления данного показателя заключается в том, что предприятие погашает краткосрочные обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее (по крайней мере теоретически). Размер превышения и задается коэффициентом текущей ликвидности. Значение показателя может варьировать по отраслям и видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция. В западной учетно-аналитической практике приводится критическое нижнее значение показателя – 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение.

В нашем случае он равен 1,76.

2. Коэффициент быстрой ликвидности

Коэффициент быстрой ликвидности = оборотные активы за минусом запасов / краткосрочные пассивы

По смысловому назначению показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов, когда из расчета исключена наименее ликвидная их часть – производственные запасы. Логика такого исключения состоит не только в значительно меньшей ликвидности запасов, но, что гораздо более важно, и в том, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов западной литературе приводится ориентировочное нижнее значение показателя – 1, однако эта оценка также носит условный характер. Кроме того, анализируя динамику этого коэффициента, необходимо обращать внимание и на факторы, обусловившие его изменение. Так, если рост коэффициента быстрой ликвидности был связан в основном с ростом неоправданной дебиторской задолженности, вряд ли это характеризует деятельность предприятия с положительной стороны.

В нашем случае он равен 2,4.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности = денежные средства / краткосрочные пассивы

Является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Рекомендательная нижняя граница показателя, приводимая в западной литературе – 0,2. В отечественной практике фактические средние значения рассмотренных коэффициентов ликвидности значительно ниже значений, упоминаемых в западных литературных источниках. Поскольку разработка отраслевых нормативов этих коэффициентов – дело будущего, на практике желательно проводить анализ динамики данных показателей, дополняя его сравнительным анализом доступных данных по предприятиям, имеющим аналогичную ориентацию своей хозяйственной деятельности.

В нашем случае он равен 2,47 (подробнее смотрите в приложении)

Таким образом, ООО «Хороший вкус» достаточно успешно функционирует на мебельном рынке г. Челябинска.

Глава 3. Проектирование стратегических управленческих решений

Заключение

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Сегодня все больше руководителей убеждаются в том, что правильно поставленная система стратегического планирования и управления - первооснова любого успешного бизнеса. Тщательно выверенная и реализуемая стратегия является обязательным условием для принятия эффективных управленческих решений: она позволяет мобилизовать финансово-экономический, организационный, производственный и кадровый потенциал компании для достижения главных целей ее развития в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Опыт многих российских предприятий показывает, что пренебрежение стратегическим управлением в конечном счете слишком дорого обходится бизнесу.

Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Литература

1. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2008.

2. Долан. Э.Дж. Рынок. Микроэкономическая модель. - М. 2006.

3. Мескон М., Вонг В. и др. Основы менеджмента. - М., 2007.

4. Организация, планирование, управление деятельностью предприятий: учебник для вузов. / С. Е. Каменипера, Ф. М. Русинова - М.: Высшая школа, 1994.

5. Современная экономика. /Под ред. Мамедова О.Ю. Ростов-н/Д.: Феникс, 2007.

6. Современный менеджмент: принципы и правила. – М., 2006.

7. Стратегический менеджмент. – М., 2006.

8. Учебник по основам экономической теории. /Под ред. Камаева В.Д. - М.: Владос, 2005.

9. Хойер. Как делать бизнес в Европе. - М.: Прогресс, 2004.

10