102524 (Стимулирование труда и пути его совершенствования), страница 5

Рис. 2.2.1. Динамика дисциплинарных нарушений

Раз в год в день рождения КРЦ «Метелица-Клуб» проходит конкурс среди сотрудниц комплекса на лучшую прическу. Занявшим первое место, дается денежное вознаграждение в размере 2000 руб., занявшего второе место – 1500 руб., а третье – 1000 руб. Заметно резкое увеличение количества призеров к 2008 году. На организацию это оказывает благотворное воздействие в том смысле, что на количество посетителей в комплексе влияет не только качество обслуживания, но и то, кто его преподносит.

Таблица 2.2.11. Анализ участвующих в конкурсе и занявших призовые места

Через дробь указано количество участвующих в конкурсе и количество занявших призовые места (с первого по третье места).

Также в части материального стимулирования предусматривается положение, если работник в течение года ни разу не уходил на больничный, то ему предоставляется оплачиваемый отпуск 30 рабочих часов.

Таблица 2.2.12. Анализ заболеваемости в КРЦ «Метелица-Клуб»

В ходе проведения анализа заметим снижение заболеваемости работников КРЦ «Метелица-Клуб».

2.4 Особенности системы морального стимулирования в КРЦ «Метелица-Клуб»

Пожалуй, самая распространенная проблема современных руководителей – стремление побудить людей хорошо работать в условиях, когда уже нет возможности увеличивать заработную плату или эта мера не дала ожидаемого эффекта.

Разработка программы мотивации персонала компании, как и любой другой, начинается с цели и описания результата, которого нужно достичь.

Моральные методы управления основаны на пользовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личности работников с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

• Формирование коллектива, учитывая типы личности и характера сотрудника, создание нормального психологического климата.

• Личный пример руководителя своим подчиненным.

• Цели организации и ее миссия.

• Участие работников в управлении.

• Удовлетворение культурных и духовных потребностей социального общения сотрудников (совместные подходы в ресторан, клуб и т.д.). Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.

• Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива.

• Установление моральных санкций и поощрений, т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

В ООО «Метелица-Клуб» существуют многолетние традиции, ежегодно организуются корпоративные вечеринки для персонала, они проходят в конце года, на такие мероприятия приглашают артистов, устраивают конкурсы, различные призы и денежные подарки. После чего каждый может посмотреть свои фотографии, которые вывешивают в служебных помещениях.

Организуются турниры по футболу между командами других казино.

Для сотрудников организуются и проводятся различные тренинги, знания которые они получают на них, пригодятся им не только в работе, но и в повседневной жизни.

В ООО «Метелица-Клуб» практикуются некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков самомотивации у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль, например:

1) делегировать подчиненным полномочия и контролировать их дальнейшую деятельность;

2) привить работникам необходимые навыки решения сложных и конфликтных ситуаций;

3) зная мотивы каждого сотрудника, «привязать» самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководитель старается одобрять, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы.

4) предоставляется алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнавать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формирования чувства ответственности за результат своих действий.

Создание поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в большой компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. В компании особое значение уделяется адаптации молодых специалистов. Был период, когда половина из них уволилась из компании в течение года после приема. Это привело к нехватке персонала, нарушению преемственности кадров, отсутствие потенциала для формирования резерва. При определении причин сложившейся ситуации выяснилось, что одной из них является неэффективная адаптация новичков. Поэтому с 2007 г. эта проблема вышла на первый план. Поэтому был разработан ряд мероприятий, составляющих основу действующей в казино системы адаптации новых сотрудников.

Во время испытательного срока (3 месяца) новичок получает сведения о структуре подразделения, сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать, о своих функциональных обязанностях и особенностях профессиональной деятельности. В этой части адаптации основную роль играет «наставник», к которому «прикрепляют» поступившего на работу сотрудника. Это определяется руководителем отдела, обучение проводят старшие по смене.

Руководитель отдела осуществляет промежуточный контроль результатов стажировки: проводит собеседование с целью выявления проблем, возникающих в процессе работы.

Как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

• Низкая зарплата;

• Плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

• Неудовлетворительные условия труда;

• Плохие возможности обучения и повышения квалификации;

• Низкий уровень доверия к руководству;

• Недостатки в организации труда;

• Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

• Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.

Все выше перечисленные недостатки в полной мере присущи и ООО «Метелица-Клуб». Преодоление некоторых из них на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда и сложившаяся практика управления) довольно трудно и возможно изменить лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие у руководству, недостатки в организации труда и равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

2.5 Общие выводы об организации системы стимулирования труда

Для определения отношения к труда и факторов его мотивирующих, я провела анкетный опрос в КРЦ «Метелица-Клуб» (Приложение 5) и получила, такие данные.

Таблица 2.5.1. Отношение к труду

Таблица 2.5.2. Как Вы оцениваете качество своего труда?

Анализ ответов работников показывает, что они свое реальное отношение к труду оценивают как довольно хорошее по многим показателям, указанным в таблице 2.5.1. Так, на вопрос «Всегда ли Вы работаете на своей работе в полную меру сил и способностей?», – «почти всегда» ответили 56,46% опрошенных, «не всегда» – 36,04% и «почти никогда» – только 7,50%. На вопрос «Как Вы оцениваете качество своего труда» (Таблица 2.5.2.) «отлично» ответили 55,66% респондентов. Можно предположить, что работники в какой-то мере завысили оценки своего отношения к труду. Думается, не очень значительно. Во всяком случае, собственную инициативность в улучшении труда в своем коллективе они оценили довольно низко. А это, с одной стороны, свидетельство пассивного отношения к труду, а с другой стороны – объективности их ответов.

Таблица 2.5.3. Удовлетворенность заработной платой в зависимости от занимаемой профессии, должности

Таблица 2.5.4. Удовлетворенность работой и отдельными ее элементами

Условия труда выступают важным фактором, этот компонент становится для работника объектом ценностных ориентаций непосредственно в трудовой деятельности. По данным таблицы 2.5.4., условия труда, перечисленные в ней, в целом устраивают работников ООО «Метелица-Клуб». Лишь такой компонент, как размер заработка (со всеми доплатами) не полностью устраивает опрошенных работников. Удовлетворенность работой также в целом достаточно высока. Так, например, работой в целом удовлетворены 51,67% опрошенных, а условиями труда в целом удовлетворены 65,55%.