102513 (Стиль менеджмента), страница 4

В ходе анализа внешней среды, отмечены факторы отрицательно влияющие на развитие фирмы. Однако кадровое агентство продолжает оставаться «на плаву» и даже пытается расширить сферу своей деятельности.

Матрица неопределенности деловой среды

Стабильная Потребители Население в возрасте старше 21 года однородные по целям. Технологии – стабильная тенденция НТП	Умеренная Конкуренты –ликеро-водочные заводы России, занимающие свою долю рынка. Законодательные акты – в целом действующие, в большинстве регламентирующие деятельность производителей алкогольной продукции.
Нестабильно-умеренная ХХХ	Нестабильно-сложная ХХХ

Рассмотрение матрицы деловой среды, позволяет утверждать, что среда является умеренно-стабильной. Основная угроза исходит от экономического макрокомпонента – падения платежеспособного спроса населения.

2.3Миссия и цели предприятия

Миссия фирмы:

Содействие экономическому развитию общества путем реализации гражданам и предприятиям качественных ликеро-водочной продукции, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют их потребности , а также предоставление соответствующей прибыли акционерам завода.

Цели фирмы:

1.Увеличение объемов чистой прибыли на 20 %. к 2003 году.

2..Снижение затрат времени на производственный процесс на 5 %.

3.Увеличение объемов производства на 15% к 2004.

4.Изучение и внедрение компьютерной программы «Галактика». 2002-2004 гг.

5.Увеличение доли рынка на 15 %, путем открытия фирменных магазинов в различных микрорайонах города.

2.4.Методы управления

Таблица 2.8

Методы управления

Организационно-административные	Экономические	Социально-психологические
Формирование структуры органов управления	Планирование	Психологическое воздействие на работников
Утверждение норм и нормативов	Материальное стимулирование	Моральное стимулирование
Подбор и расстановка кадров	Ценообразование	Развитие у работников инициативы и ответственности
Разработка должностных инструкций, стандартов	Налоговая система
Издание приказов

Анализ используемых методов управления, позволяет утверждать, что они способствуют мотивации персонала к эффективной работе.

Мотивация – побуждение человека к деятельности.

Методы управления, также, позволяют коллективу осознать необходимость дисциплины труда, чувства долга, стимулируют морально и материально.

Однако, необходимо отметь, что в кадровом агентстве недостаточно используются социально-психологические методы управления, направленные на стабилизацию отношений среди членов коллектива, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Отсутствие внимание к данным факторам может привести к дестабилизации отношений среди членов коллектива, к конфликтам и т.п. Это, в свою очередь, может негативно сказаться на эффективности работы всей организации.

2.5.Организационная структура управления организации

Рис 2.8. Организационная структура управления ОАО

ОК

Организационная структура управления фирмы соответствует ее специфике, целям и задачам, ею решаемым.

Линейные и функциональные уровни выглядят следующим образом. (см. таб. 2.9)

В числе недостатков можно выделить:

• руководство бухгалтерией и юридическим отделом осуществляет непосредственно генеральный директор. Необходимо, чтобы руководство этим участком осуществлял зам. Ген. Директора по финансово-экономическим вопросам

• в структуре отдельно не выделен плановый отдел, что затрудняет работу в направлении планирования производства.

Таблица 2.9

Уровни управления

№ п/п	Уровень
	Функциональный	Линейный
1.	-	Генеральный директор
2.	Зам. директора	Зам .директора
3.	Начальник отдела	Начальник отдела
4.	Главный специалист, главный инженер, начальник брига
5.	Рабочие, специалисты	-
6.	Обслуживающий персонал (АХО)

В целях устранения данных недостатков следует:

- создать отдел планирования и его вместе с бухгалтерией и юридическим отделом передать в подчинение заместителю генерального директора по финансово-экономическим вопросам.

Характеристика структурного подразделения

В качестве объекта для анализа была избрана кадровая служба ВШ.

Основная цель деятельности: обеспечение качественной работы организации по приему, увольнению и расстановке кадров.

Отдел кадров подчиняется непосредственно зам. Ген. Директора общим вопросам

Рис.2.9 Организационная структура кадровой службы предприятия

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА

ВЕДУЩИЙ СПЕЦИАЛИСТ

ВЕДУЩИЙ СПЕЦИАЛИСТ

В отделе кадров работают 2 женщины в возрасте от 25 до 28 лет и 1 мужчина в возрасте 30 лет.

Возглавляет отдел начальник - мужчина, в его подчинении находятся 2 ведущих специалиста-женщины.

Область деятельности каждого работника определена должностными инструкциями и положением об отделе кадров.

Все работники отдела имеют высшее образование и стаж работы в данной области - 5-10 лет.

Анализ функций управления структурного подразделения

Таблица 2.10

№ п/п	Функции управления	Содержание задач
1.	Определение потребности в персонале	-Планирование потребности в персонале; -выбор методов расчета потребности в персонале.
2.	Обеспечение персоналом	-получение и анализ маркетинговой информации; -отбор персонала и его оценка.
3.	Развитие персонала	- организация и проведение обучения; -реализация и планирование служебных перемещений.
4.	Мотивация труда и поведение персонала	-управление конфликтами; -управление процессом мотивации.
5.	Использование персонала	-безопасность труда; -определение результатов труда.
6.	Правовое и информационное обеспечение процесса управления	-учет и статистика персонала; -правовое регулирование трудовых взаимоотношений.

Среди указанных функций нет тех, выполнение которых было бы нецелесообразным для отдела кадров. Нецелесообразно выполнение лишь двух задач: -получение и анализ маркетинговой информации; -определение результатов труда.

Распределение функций внутри подразделения:

Начальник отдела: -обеспечение персоналом; -использование персонала.

Ведущий специалист: - определение потребности в персонале; - правовая и информационное обеспечение процесса управления.

Ведущий специалист: -развитие персонала; -мотивация труда и поведение персонала.

Выполняемые функции распределены без учета статуса начальника отдела и должны выглядеть следующим образом.

Н ачальник отдела: -определение потребности в персонале;

-правовое и информационное обеспечение процесса управления.

В едущий специалист -обеспечение персоналом; -использование персонала.

В едущий специалист -развитие персонала;

-мотивация труда и поведения персонала .

Исходные данные:

Тф (суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, час) = 645 ч.

Тр (суммарное расчетное время использования технических средств в год, час) = 1936 ч.

Ктп (количество рабочих мест, отвечающих требованиям) = 3.

Ко (общее количество рабочих мест) = 3.

Кр (количество функций, обеспеченных документацией) = 6

Ко (общее количество функций) = 6.

Кд (количество функций, дублируемых подразделениями аппарата) = 1.

-Находим коэффициент качества выполнения управленческих функций:

Ккфу = (К₁ + К₂ + К₃ + К₄₎/4

К₁ = Тф / Тр (коэффициент использования технических средств).

К₂ = Ктп / Ко (коэффициент организации рабочих мест).

К₃ = Кр / Ко (коэффициент регламентации функций).

К₄ = Кд / Ко (коэффициент дублирования функций).

К₁ = 645 / 1936 = 0,3; К₂ = 3 / 3 = 1;К₃ = 6 / 6 = 1;К₄ = 1 / 6 = 0,2

Ккфу = (0,3 + 1 + 1 + 0,2)/4 = 0,6

Исходные данные:

коэффициент	П1	П2	N3А	NA	К1	К2	Qф	Оз
Значение	2	4	18	21	96	104	61	74

-Коэффициент ритмичности аппарата управления:

Кру = 1 – П₁/ П₂ , где

П₁ – количество зафиксированных задержек управленческих функций;

П₂ – количество своевременно выполняемых функций.

Кру = 1 – 2 / 4 = 0,5

-Коэффициент охвата функций:

Кфа = N_3А/ N_A , где

N_3А – количество задач, решаемых автоматизированным способом;

N_A – количество задач, которые можно автоматизировать.

Кфа = 18 / 21 = 0,85

-Коэффициент полноты реализации, принимаемых решений: