102021 (Процессный подход как эффективный инструмент управления предприятием)

Введение

В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно – "не изобретать велосипед", а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

До недавнего времени стеклянная тара была едва ли не единственным видом упаковки жидкостей в нашей стране. Теперь для этих целей с успехом применяются картонные «тетрапаковские» пакеты, пластиковые бутылки, металлические банки. Казалось бы, стекло должно сдать свои позиции и тихонько «отойти» в сторону.

Но не все так однозначно. Производство стеклотары в нашей стране продолжается, и с каждым годом происходит его увеличение. Причин тут, конечно, много, прежде всего то, что стеклянная тара обладает определенными преимуществами по сравнению с другими видами упаковки: она герметична, прозрачна, не взаимодействует с содержимым, дает возможность герметичной укупорки, отличается разнообразием ассортимента и технологичностью.

Цель выполнения курсовой работы – научиться применять современные способы и методы управления качеством по TQM.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ОАО «Ситалл»

Задачи выполнения курсовой работы:

1. Ознакомится с внедрением процессного подхода на преприятии

2. проанализировать деятельность предприятия ОАО «Ситалл» в области качества;

3. применить методы QFD и FMEA на примере продукции предприятия ОАО «Ситалл»

1. Процессный подход как эффективный инструмент управления предприятием

1.1 Понятие процессного подхода

Ключевым в понимании процессного подхода является переход от вертикального построения организационной структуры к горизонтальной. Основоположниками процессного подхода можно по праву считать авторов пионерной работы «Реинжениринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» М. Хаммера и Дж. Чампи. Именно они высказали, что изменившиеся условия бизнеса требуют от компаний нового подхода к управлению на базе бизнес-процессов, где в основе успешного функционирования лежит максимальное удовлетворение клиента. [2]

Суть процессного подхода сводится к тому, чтобы доставить клиенту желаемое в кратчайшие сроки, высочайшего качества и по максимально низкой цене. Непрерывный контакт с потребителем позволяет получить информацию о его требованиях, определить его пожелания, которые нужно удовлетворить или превзойти. Совершенствуя внутренние процессы, компания может понизить сроки и цену, повысив качество изделий, устраняя лишние операции, избыточный контроль, ненужный документооборот. Таким образом, процессный подход — это новое видение организации работы компании, но в современных условиях оно гораздо больше соответствует естественной организации деятельности и условиям конкурентной среды, чем традиционное функциональное представление о компании.

На рынке товаров и услуг существует много разных предложений по повышению эффективности системы управления. Анализируя запросы руководителей и собственников бизнеса, мы понимаем, что имеет место смешение понятий. В частности, «процессный подход» рассматривается как самостоятельный способ повышения эффективности бизнеса, не имеющий отношения к системе менеджмента качества.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда хотим двигаться?

3. Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.[5]

Прежде всего, необходимо дать краткое описание проблем внедрения процессного подхода. Для некоторых руководителей и сотрудников компаний его методы кажутся простыми и прозрачными, давно изученными, типовыми и легко применимыми. Встречаются специалисты, которые с удовольствием проповедуют идеологию процессного подхода с различных трибун. Содержание девяноста пяти процентов подобных выступлений можно предсказать заранее — следуя «классическим» канонам. Однако на практике все обстоит гораздо сложнее. При попытке реализовать на реальном предприятии красивые и логичные построения теоретиков процессного подхода управленцы-практики сталкиваются с большим количеством проблем, решать которые приходится им самим. Для внедрения важны реально действующие методы, увязанные в систему, а не набор абстрактных взглядов.

1.2 Проблема внедрения процессного подхода

На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы внедрения процессного похода:

1)непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;

2)неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);

3)построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;

4)ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;

отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов;

неумение организовать управление процессами;

неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т. е. внедрить цикл PDCA);

неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК). [3]

1.3 Внедрение процессного подхода на ОАО «Ситалл»

Основными ценностями ОАО «Ситалл» являются:

- доверие потребителей и партнеров — как высший имидж предприятия;

- единая команда сотрудников, повышающая знания, квалификацию, непрерывно совершенствующая профессиональное мастерство;

Основные задачи ОАО «Ситалл»:

- изготовление и поставка потребителю продукции самого высокого качества в сроки, предусмотренные контрактом;

- стабильность и постоянный экономический рост;

- применение процессного в управлении предприятием;

- разработка и реализация программ по снижению непроизводственных потерь;

- работа с поставщиками материалов и комплектующих изделий, с целью повышения качества;

- обеспечение гарантийных обязательств выпускаемой продукции;

- постоянное управление качеством, с целью удовлетворения требований потребителя.

Цель политики ОАО «Ситалл»: выпуск конкурентоспособной продукции и укрепление доверия потребителя.

Основной целью деятельности предприятия является максимальное удовлетворение требований потребителей в высококачественной продукции, не только благодаря приобретению нового прогрессивного оборудования, внедрение более совершенных технологий производства, но и за счет внедрения процессного подхода (т.е. реорганизацию существующих процессов).

Но повсеместное внедрение процессного подхода пока невозможно. Так как ОАО «Ситалл» имеет множество филиалов и не каждое руководство понимает необходимость внедрение данного подхода. В действительности документы по процессам в филиалах почти не используются. Владельцы процессов последними практически не управляют, так как большую часть времени уделяют «традиционным» задачам менеджмента новым (технологиям и внутренней политике). Большинство специалистов компании считает, что процессный подход они уже прошли и учиться им больше не нужно. Они категорически отрицают необходимость изменения заведомо неработающих механизмов уже существующего в организации «процессного подхода».[1]

2. Характеристика ОАО «Ситалл»

2.1 Организационно-правовая структура предприятия ОАО «Ситалл»

Полное фирменное наименование:

Открытое Акционерное Общество "Ситалл"

Open Joint Stock Company «SITALL"

Сокращенное наименование: ОАО "Ситалл"

Место нахождения: Смоленская область, г. Рославль, ул. Орджоникидзе, д.14.

Адрес электронной почты: sitall@sci.smolensk.ru

ОАО "Ситалл" в своем развитии прошло все этапы становления от рядового стеклотарного завода до одного из лидеров российского рынка производителей стеклянной тары.

Стекольный завод в г. Рославле Смоленской области был основан в 1936 году. Во время Великой Отечественной войны завод был полностью разрушен, но после войны восстановлен и уже в 1950 году выпускает около 35 млн. бутылок в год.

В 1960 - 1985 годы предприятие работало стабильно, ежегодный выпуск продукции достиг 70 млн. шт. бутылок. 2 июля 1992 года Рославльский стекольный завод преобразуется в ОАО "Ситалл" и становится первым приватизированным предприятием в Смоленской области.В 1995-1996 г.г. 30% акций ОАО "Ситалл" приобрел Европейский Банк Реконструкции и Развития. С этого момента предприятие развивается динамично и поступательно.

Этапы в развитии ОАО "Ситалл".

I этап - в 1996 - 1998 г.г. заменено все устаревшее стеклоформующее оборудование на более современное производства Бельгии, что позволило увеличить выпуск продукции в 1998 году до 170 млн. стеклобутылок в год.

II этап - в 2000-2002 г.г. построен новый цех с мощной стекловаренной печью, оснащенный секционным стеклоформующим оборудованием.

III этап - в 2004 году начало строительства нового стеклотарного цеха. После пуска первой очереди нового цеха в июне 2006 года производительность возросла до 1,3 млн. штук бутылок и парфюмерных флаконов в сутки.

На сегодняшний день ОАО "Ситалл" выпускает тару стеклянную для парфюмерно-косметической продукции в соответствии с нормативными документами.

ОАО "Ситалл" в ноябре 2001 года внедрило и применяет систему менеджмента качества в области производства тары стеклянной парфюмерных жидкостей.

В ноябре 2005 года успешно прошел наблюдательный аудит и расширилась область деятельности производства тары стеклянной для парфюмерно-косметической продукции.

В настоящее время производственные мощности выпускают 440 000 000 единиц условной стеклотары в год.

Предприятие «Ситалл» является открытым акционерным обществом.

Количество участников (акционеров) ОАО