Организационное поведение процесс принятия решения в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений 5

1.1. Природа принятия управленческого решения 5

1.2. Типы решений, принимаемых менеджером 7

1.3. Подходы к принятию решения 9

1.4. Основные этапы и модель рационального решения 11

1.5. Факторы, влияющие на процесс принятия решения 15

Глава 2. Практический подход принятия решений в легкой промышленности 18

2.1. Характеристика деятельности ОАО "Ильдан" 18

2.2. Влияние факторов на деятельность ОАО "Ильдан" и процесс принятия руководителем качественных решений 18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 26

ВВЕДЕНИЕ

Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической жизни нашей страны и, в частности, в экономической деятельности, все чаще можно охарактеризовать одним словом – сложные.

Объясняются подобные затруднения достаточно простыми обстоятельствами. Прежде всего, это "нетрадиционность", слабая изученность новых задач - ранее многих из сегодняшних задач просто не было. Не меньшее влияние на сложность разработки решений в современных условиях оказывают многоаспектностъ последствий принимаемых решений, неполнота данных о самих возможных последствиях, необходимость уметь эти последствия хотя бы представлять. Далее можно отметить и неясность обстановки принятия решений (политической, экономической и социальной расстановки сил) и высокую динамичность всех процессов, и существенно возросшую роль личности в процессе разработки и исполнения решений.

В подобных условиях интеллектуальные возможности человека, естественно, могут войти в противоречие с объемом информации, которую необходимо осмыслить и переработать в ходе управления предприятием или фирмой. Возрастает опасность срыва процесса управления.

Проблема принятия управленческих решений уже на протяжении длительного периода времени привлекает внимание научных работников и менеджеров различного уровня. Вопросы процесса, рационализации, повышения качества управленческих решении актуальны для них, прежде всего из-за большого давления на предприятие со стороны его внешней среды, характеризуемой обострением конкуренции, повышением сложности и неопределенности условий хозяйственной деятельности, ухудшением предсказуемости многих ее факторов, ростом риска, удорожанием ошибок, более тяжелым характером экономических последствий, которые может повлечь за собой принятие неправильных решений. Но при всем различии условий производственно-хозяйственной деятельности и характера проблем, которые встают перед работниками управления в разных общественно-экономических формациях, сами принципы, методы обоснования хозяйственных решений, рассматриваемые в научно-прикладном плане, - это как раз та область, где в довольно значительной степени проявляется общность закономерностей управления, отражающих его организационно-техническую сторону.

Целью контрольной работы является рассмотрение процесса принятия решения руководителем предприятия ОАО “Ильдан”, а также выявление тех условий и факторов, влияющих на качество принимаемых решений в организации.

Задачи контрольной работы:

Дать основные понятия и определения теории принятия решений;

Рассмотреть содержание процесса принятия решений;

Определить факторы, определяющие эффективность решений

Провести анализ эффективности принятия управленческих решений, руководителем ОАО фирмы “Ильдан”;

Изложить вывод и разработать предложения по совершенствованию принятия управленческих решений в отрасли легкой промышленности

Глава 1. Теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений

1.1. Природа принятия управленческого решения

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, личной и т.д. Существует много определений управленческого решения. Приведем некоторые из них:

Решение - это выбор альтернативы.

Решение - это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.

Управленческое решение представляет предписание к действию (перечень конкретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние.

Приведенные определения подразумевают наличие некоторой проблемы и/или ситуации, требующей принятия решения для своего разрешения или изменения.

Проблему можно определить как фактическое состояние объекта управления, его результата деятельности, когда они не соответствуют желаемому (намеченному) состоянию или результату.

Принятие управленческого решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Ситуацию, в которой проявляется проблема, называют проблемной. Проблемная ситуация характеризуется различием между желаемым (необходимым) и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое препятствует их развитию или нормальному функционированию. В случае, когда ситуация угрожает самому существованию объекта (или/и) системы управления, ее принято классифицировать как острая или критическая ситуация. [2, с.160]

Все проблемы, требующие принятия решений в организациях, могут быть разделены на три вида (группы) проблем. Первую группу составляют проблемы, связанные с тем, что результаты функционирования организации в настоящий момент не обеспечивают достижения поставленной цели. Во вторую группу включаются проблемы, которые могут привести к тому, что функционирование организации в будущем не обеспечит достижения ее цели (целей). К третьей группе относятся проблемы, возникающие в связи с изменениями внешней среды или внутренних возможностей организации, когда требуется изменение целей ее деятельности. [2, с.160]

Сущность задачи принятия решения заключается в выработке плана действий по разрешению конкретной проблемы.

Формирование и принятие решений по конкретным проблемам (проблемным ситуациям) является ключевым элементом процесса управления организацией при реализации всех функций менеджмента.

Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Процесс начинается с момента возникновения (обнаружения) проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы. Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, снимающего (разрешающего) проблему, называют управленческим циклом. Основные этапы управленческого цикла приведены на рис.1.

Рис.7.1. Основные этапы управленческого цикла

1.2. Типы решений, принимаемых менеджером

Каждому сотруднику организации приходится принимать различные решения, однако для руководителей всех уровней этот процесс является главным аспектом их профессиональной деятельности. Принятие решений представляет интегральную часть управления организацией любого рода. Решения, принимаемые менеджером при управлении деятельностью организации, принято называть управленческими или организационными.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. [2, с.161]

При принятии управленческих решений руководителем можно выделить 4 его главные роли: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов, специалист по достижению соглашений. Эти и другие роли (межличностные, информационные), а также принадлежность конкретного менеджера к определенному уровню и функциональной сфере управления в организации определяют содержание решаемых им проблем и принимаемых решений.

Организационные решения могут быть двух типов: запрограммированные решения и не запрограммированные решения.

Запрограммированное решение является результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имевших место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.

Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивация, улучшение продукции и др.).

Приведенные типы решений (запрограммированное и незапрограммированное) представляют два крайних случая. Запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуацией, и, наоборот, - в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные) процедуры. Реальные решения лежат между ними. Поэтому в практике управления запрограммированными и незапрограммированными решениями принято называть соответственно - преимущественно запрограммированные и преимущественно незапрограммированные решения. [2, с.162]

Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом, если они затрагивают всю организацию. Поэтому принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями. В основе компромисса лежат принципы, сформулированные Робертом Кацем, сущность которых заключается в следующем:

Выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные).

Эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю.

Непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения.

В отдельных случаях лучше повременить с принятием решения.

1.3. Подходы к принятию решения

При принятии решения следует учитывать два существенных аспекта:

принимать решение, как правило, легко (человек принимает решение о направлении действий), трудно принять хорошее решение;

принятие решения является психологическим процессом, так как человеческие решения не всегда логичны: поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. Поэтому способы принятия решения могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных). В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах.

В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.

Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим ("правильным"). Лицо, принимающее решение (ЛПР), при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов "за" и "против" по каждой альтернативе возможного решения.

С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при интуитивном подходе (без какого-либо обоснования) невысоки. [2, с.162]

Решения, основанные на суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом ЛПР. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения в менеджере ценится высоко и его опыту придается большое значение, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Суждения являются основой принятия множества повседневных управленческих решений. Они всегда опираются на здравый смысл, определяемый знаниями и опытом конкретного менеджера. Однако выбор лучшего решения на базе суждения (и опыта) не всегда имеет место. Поэтому очень важно понимание, что только одного суждения при принятии решения в сложной или в уникальной ситуации недостаточно. В этом случае суждение может оказаться плохим помощником. Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, более знакомых менеджеру по их прежним действиям (последствиям). Из-за такого смещения менеджер может упустить новую альтернативу, которая возможно является более эффективной в новой ситуации. Боязнь новых решений и сфер деятельности может привести организацию к катастрофе.