Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате. Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов, характеристики кандидата – предоставляющие сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличии от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

Письмо–предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату. [10, стр. 94]

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. В основе подбора управленческого персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе составленного плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Для отбора на вакантную должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

- общественно-гражданская зрелость;

- отношение к труду;

- уровень знаний и опыт работы;

- организаторские способности;

- умение работать с людьми;

- умение работать с документами и информацией;

- умение своевременно принимать и реализовывать решения;

- способность увидеть и поддержать передовое решение;

- морально-этические черты характера.

Первая группа качеств: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа качеств: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа качеств: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

Четвертая группа качеств: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа качеств: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Шестая группа качеств: умение кратко и ясно формулировать цели; умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа качеств: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа качеств: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Девятая группа качеств: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; общительность, обаятельность, скромность; простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. [10, стр.162]

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. После этого проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

С каждым из отобранных кандидатов заключается трудовой договор. Если по прошествии указанного срока управляющий сочтет нужным оставить работника на посту, то договор будет продлен.

От правильности формирования персонала напрямую зависит успешное функционирование организации.

1.5. Сущность и содержание организационного проектирования

Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно–структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.⁰

Предметом организационного проектирования является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.⁰

Объектом организационного проектирования могут быть мероприятия в области организации производства, управления персоналом, организации в целом.⁰

Цель организационного проектирования – разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем.⁰

Результат организационного проектирования – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.⁰

Содержание процесса разработки новой организационной структу­ры в значительной мере универсально. Оно включает в себя форму­лировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), раз­работку регламентирующих процедур, документов, положений, за­крепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.⁰

Этот про­цесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- формирование общей структурной схемы аппарата управления;

- разработка состава основных подразделений и связей между ними;

- регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются глав­ные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как ор­ганизационной структуры, так и других важнейших аспектов систе­мы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиаль­ным характеристикам организационной структуры, которые опреде­ляются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяй­ственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую специ­фикацию функциональных и программно-целевых подсистем, обес­печивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответствен­ности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотно­шений данной организации с внешней средой; требования к эконо­мическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.⁰

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основ­ных подразделений и связей между ними — заключается в том, что пре­дусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целе­вым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям ап­парата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подраз­делениями понимаются при этом самостоятельные структурные еди­ницы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программ­но-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.⁰

Третья стадия — регламентация организационной структуры — пре­дусматривает разработку количественных характеристик аппарата уп­равления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификаци­онного состава исполнителей; распределение задач и работ между кон­кретными исполнителями; установление ответственности за их вы­полнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработ­ки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.⁰

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях организационного проектирования, образуют проект организационной структуры управления.

Глава 2. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия – фотосалона «Rada»

2.1. Миссия и цели фотосалона «Rada»

Целью курсового проекта является разработка организационной структуры системы управления для создаваемого предприятия – фотосалона под названием «Rada».

Предприятие создается для выпол­нения работ и оказания услуг в целях удовлетворения потребитель­ского спроса и получения прибыли. Оно самостоятельно осуществля­ет свою деятельность, использует прибыль, оставшуюся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Отношения предприятия с другими предприятиями, организациями, учреждениями, органами государст­венного и муниципального управления и гражданами регламентиру­ются законодательством.

Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание различным слоям населения услуг фотосалона:

- изготовление в салоне черно-белых фотоснимков для документов;

- изготовление в салоне черно-белых и цветных художественных, в том числе комбинированных фотоснимков;

- изготовление вне салона черно-белых фотоснимков для документов;

- изготовление вне салона черно-белых и цветных художественных фотоснимков;

- художественная фотосъемка по предварительным заказам населения;

- изготовление портретов с негатива или фотоснимка заказчика;

- наклейка фотоснимков в альбом, на бланк, развертку и др.