101937 (Проектирование новой организации - фотосалона Rada), страница 2

Различают системы открытые и закрытые. Понятие закрытой сис­темы возникло в физике. Это система, являющаяся самосдерживае­мой. Ее главная характеристика заключается в том, что она сущест­венно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной сис­темой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию внешней среде. Закрытая ор­ганизационная система имеет малую применяемость.

Открытая система предполагает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают сырье и людские ресур­сы из внешней среды. Они зависят от внешних клиентов и заказчи­ков, потребляющих их продукцию.

Разграничение систем на открытые или закрытые не является жестким, раз навсегда установленным. Открытая система может стать закрытой, если контакты с окружением сокращаются со временем. В принципе возможна и обратная ситуация. Открытые системы тя­готеют к усложнению структуры и дифференциации. Иными слова­ми, рост открытой системы сопровождается повышением уровня спе­циализации ее элементов и усложнением структуры, нередким рас­ширением границ системы или созданием новой сверхсистемы. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его диф­ференциация и усложнение его структуры. Создаются новые специа­лизированные отделы, приобретаются новые виды сырья и материа­лов, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуют­ся новые сбытовые конторы.

Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и пре­образуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т. п. Открытые сис­темы имеют, однако, некоторые специфические черты. Одна из таких черт - это признание взаимозависимости между системой и внешней средой. Существует граница, которая отделяет систему от ее окруже­ния. Изменения во внешней среде влияют на один или несколько ат­рибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение. Внешняя среда организации схематично представлена на рис. 1.1. Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характе­ра. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функ­ционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее члена в об­щую работу и эффективная помощь работникам в достижении постав­ленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внеш­ней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно ре­агировать на воздействия внешней среды.

Рис. 1.1. Внешняя среда организации

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают инфор­мацию из внешней среды. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению неже­лательных отклонений параметров системы. Здесь под обратной свя­зью понимается процесс, позволяющий получать приток в систему информации или денег для модифицирования производства выпус­каемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и рас­пределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать недостатки и привычки людей.

Поведение членов организации может рассматриваться как ее вну­тренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, могу­щие изменить ее положение. Чтобы все элементы организации дейст­вовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники уволь­няются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресур­сы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаи­модействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации. Внутренняя среда организации схематически показана на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Внутренняя среда организации

Для организации характерен циклический характер функциони­рования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производственный цикл. Доходы, полученные промышленными организациями, долж­ны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабо­чих и погашения займов, если цикличность деятельности устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.

Отметим, что организационные системы предрасположены к со­кращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает ресурсы из внешней среды, она может со временем сокра­щаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негатив­ной энтропией, т. е. она может реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что при­ток ресурсов извне превышает их отток из системы. Приток ресурсов для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена ресурсами, в результате чего достигается относительно стабиль­ное положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный при­ток новых ресурсов в систему и их постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает ресурсы в выходную продукцию, она оказы­вается тем не менее способной поддерживать себя в течение опреде­ленного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выхо­дящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие под­системы в рамках системы имеют возможность получать ресурсов больше, чем требуется для производства продукции.

С ростом организации ее высшие руководители вынуждены все в большей мере передавать полномочия по выработке решений ниже­стоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выра­ботки решений руководители высшего уровня переходят к управле­нию процессами выработки решения. В результате увеличение разме­ров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа — руководители высшего уровня — обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т. е. процесса, с помо­щью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня, ее основная обязанность состоит в выработке решений.

Открытые системы добиваются согласования двух, часто кон­фликтных стратегий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает резкие изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости систе­мы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Одна стратегия, например, ориенти­рована на обеспечение стабильности системы путем покупки, техни­ческого обслуживания и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия со­средоточивается на изменении системы посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т. п. И то, и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабиль­ные организации, которые не способны адаптироваться к изменению условий, долго просуществовать не смогут. То же самое можно сказать о приспособляемых к изменениям, но нестабильных, т. е. неэффек­тивных, организациях. [12, стр. 38]

Организационная система может достичь своих целей, используя различные комбинации ресурсов и стратегий. Вот почему необходи­мо рассматривать разнообразные формы и способы решения возни­кающих проблем, а не искать какой-либо один «оптимальный» вы­ход, приводящий к быстрым результатам.

1.2. Понятие и типы организационных структур управления

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [4, стр. 163]

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.⁰

Между всеми названными выше составляющими структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.⁰

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, боль­ницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассмат­ривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффек­тивности производства.

В интересах дости­жения эффективной координации и управления всеми видами дея­тельности организация подразделяется на соответствующие структур­ные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к форми­рованию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организа­ции на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация. Многие организации груп­пируют работников и деятельность в соответствии с функциями, вы­полняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организа­ции персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департамен­ты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных об­ластях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное ре­шение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что по­скольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамен­та. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего под­разделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающий­ся подход — создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчинять­ся соответствующему руководителю, который несет за нее ответствен­ность. Для больших организаций территориальное деление весьма важ­но, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с тер­риториальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.