Предпринимательские стратегии

Содержание

Введение

1. Блицкриг

2. Удар в спину

   1. Творческая имитация

   2. Предпринимательское дзюдо

3. Экологическая ниша

   1. Шлагбаум

   2. Стратегия особого умения

   3. Стратегия особого рынка

4. Создание потребителя

5. Выбор оптимальной цены

6. Реалии потребителя

7. Создание ценности для потребителя

Список источников и литературы

Введение

Предпринимательский менеджмент предусматривает не только набор определенных методов ведения бизнеса и политику в рамках самого предприятия, но также определенные методы работы и политику вне предприятия, т.е. на рынке. Иными словами, предпринимательский менеджмент требует применения предпринимательских стратегий.

В последнее время в моду вошло словосочетание "стратегия бизнеса", а так называемым "стратегиям" посвящено немало книг и статей. Однако до сих пор нет литературы по предпринимательским стратегиям. А ведь эти стратегии чрезвычайно важны, разнообразны и интересны. Итак, различают четыре особые предпринимательские стратегии.

1. Блицкриг.

2. Удар в спину.

3. Экологическая ниша.

4. Модификация продукта, рынка или отрасли.

Эти четыре стратегии отнюдь не взаимоисключающие. Один и тот же предприниматель зачастую пытается объединить элементы двух, иногда даже трех стратегий в единую систему. К тому же не всегда между ними проходит четкая граница: одну и ту стратегию можно, например, классифицировать как "удар в спину" или как стратегию "экологической ниши". Тем не менее для каждой стратегии существуют свои предпосылки. Каждая подходит для определенных видов инновации и не подходит для других. Каждая требует определенного поведения предпринимателя. Наконец, каждой присущи особые ограничения и особые риски.

1. Блицкриг

"Мы нападаем первыми и деремся, как черти", — именно так один генерал-герой Гражданской войны в США объяснял причину блестящих побед армии конфедератов. Руководствуясь стратегией "блицкрига", предприниматель стремится как можно быстрее захватить лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Стратегия "блицкрига" не всегда ориентирована на немедленное создание большого бизнеса (хотя зачастую ставится именно такая цель). Однако с самого начала эта стратегия ориентирована на захват и удержание доминирующего положения в своем сегменте рынка.

"Блицкриг" — это подход, который, по мнению многих, считается предпочтительной и преобладающей предпринимательской стратегией. Действительно, если верить тому, что пишут в популярной литературе о предпринимательстве, то можно прийти к выводу, что это вообще единственно верная предпринимательская стратегия. Создается впечатление, что немало предпринимателей, особенно работающих с высокими технологиями, придерживаются именно такой точки зрения.

Однако это не так. Действительно, многие предприниматели избрали именно эту стратегию. Тем не менее "блицкриг" не только не единственная, но и далеко не доминирующая предпринимательская стратегия. Я уж не говорю о том, что этой стратегии вовсе не присущ минимальный риск или наивысший "коэффициент успеха". Напротив, изо всех предпринимательских стратегий она выглядит, пожалуй, самой рискованной. Кроме того, "блицкриг" не прощает ошибок и не дает дополнительных шансов.

Однако в случае успеха данная стратегия обещает самые высокие дивиденды.

Ниже мы рассмотрим элементы этой стратегии и качества, необходимые для ее воплощения.

Hoffmann-LaRoche (Базель, Швейцария) уже давно стала крупнейшей и, по-видимому, самой прибыльной фармацевтической компанией в мире. Однако начинала она более чем скромно: в 1920-х годах Hoffmann-LaRoche была небольшой производственной химической компанией. Она вела упорную борьбу за выживание, выпуская несколько видов красителей для тканей. Ее все время "давили" огромные немецкие химические компании, которые занимались производством красителей, а также крупные швейцарские химические заводы. Затем Hoffmann-LaRoche сделала ставку на новое изобретение — витамины. Следует учитывать, что в то время и научный мир, и общественность весьма скептически относились к идее "витаминов в таблетках", не очень доверяя новому "лекарству". Hoffmann-LaRoche скупила патенты на производство витаминов, хотя ни одна другая компания не заинтересовалась новым продуктом. Кроме того, Hoffmann-LaRoche привлекла к усовершенствованию и производственной "доводке" витаминов их изобретателей: ученым Цюрихского университета была предложена зарплата, намного превышающая обычный профессорский оклад, и предоставлены лучшие в стране лаборатории. Hoffmann-LaRoche вложила в производство и маркетинг новых продуктов все наличные ресурсы, а также средства, привлеченные со стороны.

Через 60 лет, когда сроки действия патентов давно истекли, Hoffmann-LaRoche владела половиной мирового рынка витаминов, получая миллиардные доходы.

Компания Du Pont придерживалась такой же стратегии. В течение 15 лет ее специалисты трудились над созданием искусственного волокна. И когда после многочисленных провалов и неудач на свет появился нейлон, Du Pont тотчас же направила на продвижение этого продукта все свои силы и средства. Были построены огромные заводы, развернута широкая рекламная кампания (следует учитывать, что никогда раньше Du Pont не занималась рекламой потребительской продукции) — и была создана новая индустрия, которую мы сейчас называем производством полимеров.

Стратегия "блицкрига" не всегда ориентируется на создание крупного бизнеса, хотя в любом случае она должна быть нацелена на захват доминирующего положения на своем рынке. Компания ЗМ (Сент-Пол, штат Миннесота) не пытается — во всяком случае, целенаправленно — внедрять инновации, которые могли бы перерасти в крупный бизнес сами по себе. То же самое касается и компании Johnson & Johnson, производителя продуктов гигиены и товаров для здоровья. Но эти компании относятся к самым плодовитым и успешным инноваторам. Они постоянно ищут открытия, которые могут привести к созданию стабильных, достаточно прибыльных предприятий. Эти предприятия не считаются гигантами, но всегда доминируют на соответствующем рынке.

Стратегия "блицкрига" всегда ориентирована на создание чего-то по-настоящему нового, чего-то особенного. Возможно, поэтому "новички" часто преуспевают в ее применении ничуть не хуже (а возможно, даже и лучше), чем "старожилы" рынка. Например, стратегию компании Hoffmann-

LaRoche в свое время разработал не химик, а музыкант. Молодой человек женился на внучке основателя этой компании и вскоре обнаружил, что ему не хватает "традиционных" дивидендов для содержания оркестра. Поэтому он постарался выжать из предприятия максимальную прибыль. С тех пор и до сего дня этим фармацевтическим гигантом руководили люди без специального химического образования — только финансисты, прошедшие хорошую школу в крупных швейцарских банках.

Стратегию "блицкрига" можно с полным основанием назвать стратегией "пан или пропал": компания либо попадает в "десятку", либо остается ни с чем. Тут требуется сверхточность расчетов, как при запуске ракеты на Луну: малейшее отклонение от заданного курса — и баснословно дорогой корабль затеряется в космических просторах. К тому же после запуска ракеты откорректировать ее траекторию практически невозможно.

Иными словами, если руководство компании решило прибегнуть к этой стратегии, то сначала нужно тщательно взвесить все "за" и "против". "Идеальный предприниматель", о котором часто пишут в научно-популярной литературе и который время от времени мелькает на голубом экране — эдакий счастливчик, которого вдруг "осеняет", и он немедленно бросается воплощать свою идею в жизнь — вряд ли преуспеет в реальной жизни.

Чтобы добиться успеха, у предпринимателя должна быть четкая цель, а все его действия должны быть направлены на достижение этой цели. И когда эти усилия начинают давать результаты, инноватор должен быть готов к мобилизации всех наличных ресурсов на достижение поставленной цели.

И лишь после того, как внедряемая инновация превратится в успешный бизнес, начинается настоящая работа. Стратегия "блицкрига" требует существенных и постоянных усилий, направленных на удержание лидирующих позиций: в противном случае единственное, чего вы добьетесь, — это создадите рынок для своих конкурентов. После того как инноватору удалось захватить лидирующие позиции, ему придется работать еще упорнее, чем прежде, продолжая свою инновационную деятельность с удвоенной энергией. После того как инновация найдет свое практическое применение и будет получен желаемый результат, бюджет на выполнение научно-исследовательских работ придется удвоить, если не утроить. Придется искать новые области применения, новые способы использования инновационного продукта. Придется также искать новых клиентов, которых еще нужно убедить купить продукт "на пробу". И самое главное: предприниматель, преуспевший в использовании стратегии "блицкрига", должен сам перевести свой продукт (или процесс) в разряд устаревших, не дожидаясь, пока это сделают его конкуренты. Работа над созданием преемника для успешного продукта должна начаться немедленно — с такой же концентрацией усилий и с такими же инвестициями, которые привели к успеху исходного товара или процесса.

Наконец, предпринимателю, который преуспевает в использовании стратегии "блицкрига" и добьется лидерства, придется систематически снижать цену на свой продукт (процесс). Сохраняя первоначальную цену, он, по сути, работает на руку конкурентам.

Фактически стратегия "блицкрига" таит в себе такой высокий риск, что вероятность неудачи гораздо выше вероятности успешного результата. Компании может не хватить воли к победе, времени, сил, материальных и человеческих ресурсов. Даже если первоначальная инновация сама по себе окажется эффективной, нужны значительные вложения для развития достигнутого успеха и т.п. Несмотря на то, что в случае успеха "блицкриг", как правило, обещает сверхприбыли, эта стратегия слишком рискованна и слишком сложна в практическом применении. Так что ее можно рекомендовать исключительно для крупных инновационных проектов.

Чаще всего лучше воспользоваться альтернативными стратегиями — не потому, что они сопряжены с меньшим риском, а потому, что выгоды, которые сулит предпринимателям большинство инноваций, не столь уж значительны, чтобы оправдать огромные издержки, усилия и расходы, которых требует практическая реализация стратегии "блицкрига".

2. Удар в спину

Еще одну предпринимательскую стратегию можно описать в военно-шпионском ключе как "удар в спину". Ее сущность сводится к тому, что компания-инноватор "бьет" в точку, где конкурентам нечем отвечать. У этой стратегии есть два совершенно разных подхода — "творческая имитация" и "предпринимательское дзюдо".

2.1 Творческая имитация

Определенное противоречие заложено в самом словосочетании "творческая имитация". Принято считать, что "творчество" естественным образом ассоциируется с "оригинальностью" и "неповторимостью". Тем не менее никакого противоречия здесь нет. Компания, прибегающая к творческой имитации, берет чужую идею, продукт, но при этом находит для него неожиданное применение, модифицирует его, получая совершенно новое решение. Таким образом, оказывается, что эта компания понимает возможности инновационного продукта или процесса лучше, чем его фактические авторы.

Последовательным приверженцем и самым успешным проводником этой стратегии считается IBM. К предприятиям, которые преуспели в практическом применении "творческой имитации" принадлежит японская компания Hattori, которая выпускает одну из лучших в мире марок часов — Seiko.

В начале 1930-х годов IBM разработала быстродействующую вычислительную машину, которая выполняла научные расчеты для астрономов Колумбийского университета (Нью-Йорк). Через несколько лет IBM создала вычислительную машину, весьма похожую на современный компьютер, которая, впрочем, также предназначалась для астрономических вычислений (на этот раз в Гарвардском университете). А к концу Второй мировой войны появился первый компьютер IBM, т.е. вычислительная машина, которая обладала характерными признаками компьютера в современном понимании: оперативной памятью и возможностью программирования. Тем не менее существуют достаточно убедительные причины, почему в литературе, посвященной истории развития вычислительной техники, IBM не фигурирует как изобретатель компьютеров. Дело в том, что когда IBM завершила и продемонстрировала публике первую модель (Демонстрация прошла в нью-йоркском салоне компании в 1945 году с огромным успехом. — Прим. ред.), собственные разработки были свернуты, и руководство компании приняло решение переключиться на проект конкурента, ENIAC, разработанный в Пенсильванском университете (ENIAC был первым компьютером, реально работающим над практическими задачами. Он был разработан по заказу правительства США для корпуса артиллерии армии США. В течение 1949-1952 годов он оставался главным инструментом вычисления всех баллистических таблиц для военно-воздушных сил США. — Прим. ред.). Компьютер ENIAC намного лучше подходил для бизнеса (например, для составления платежных ведомостей) — правда, разработчики ENIAC не обратили внимания на это обстоятельство. IBM доработала ENIAC таким образом, чтобы компьютер можно было запустить в серийное производство, обеспечить его обслуживание, и, наконец, разработала эффективную программу для сложных вычислений. /АМ-версия ENIAC 1953 года выпуска сразу же стала стандартом для коммерческих компьютеров, которые затем получили название "универсальные ЭВМ".

Это и была "творческая имитация". Предприниматель ждет, пока кто-нибудь другой предложит новинку — пускай даже недоработанную, "сырую". Затем наступает черед предпринимателя, исповедующего стратегию "творческой имитации". За относительно короткий срок он выходит на рынок с новым продуктом, который действительно способен удовлетворить определенные потребности клиентов, за что они готовы платить. Таким образом, создается определенный производственный стандарт — и рынок завоеван.

Когда появились первые полупроводники, многие разработчики предположили, что их можно использовать для создания часовых механизмов, намного более точных, надежных и дешевых, чем традиционные механические. Вскоре швейцарские фирмы вышли на рынок с кварцевыми цифровыми наручными часами. Но инвестиции в производство традиционных часов были так велики, что швейцарцы решили переходить на выпуск кварцевых часов постепенно, на протяжении нескольких лет, в течение которых эти дорогостоящие новинки должны были оставаться предметами роскоши.

Между тем, японская компания Hattori вовремя заметила перспективную разработку и перешла к стратегии "творческой имитации", выпустив кварцевые цифровые часы, которые вскоре стали "эталонным продуктом" для наручных часов. К моменту, когда швейцарцы "спохватились", было поздно. Часы Seiko стали "мировыми бестселлерами", практически полностью вытеснив с рынка европейские аналоги.

Стратегия "творческой имитации", подобно стратегии "блицкрига", нацелена на достижение лидерства на соответствующем рынке или в отрасли (или даже на завоевание доминирующих позиций). Однако, в отличие от "блицкрига", "творческая имитация" несет значительно меньший риск. К моменту, когда в действие вступает "творческий имитатор", рынок уже успел отреагировать на появление инновации и проявить свое отношение к ней. На практике спрос на новинку обычно значительно превышает реальные возможности компании-первопроходца. При этом сегментация рынка известна (или, по крайней мере, ее можно точно определить). Кроме того, к моменту, когда в действие вступает "творческий имитатор", исследования рынка уже показывают, что именно и как покупают потребители, какой именно продукт представляет для них подлинную ценность и т.п.