В компании используется база данных, объединяющая работу всех сотрудников, обеспечивает сохранение используемой информации, основные этапы работы, а также, позволяющая автоматизировать часть процессов работы. Это позволяет сократить значительное время на коммуникации между сотрудниками, на создание документов. Использование базы данных позволяет стандартизировать работу сотрудников.

2.3 Слабые стороны организации

Четкой системы информационного обеспечения клиентов на предприятии не существует. Информация предоставляется по запросу в индивидуальном порядке. На сайте компании «Спарк» размещена только общая информация о технологии, используемой в деятельности компании, видах оказываемых услуг, а также личные кабинеты пользователей.

В компании не используется программное обеспечение в области управленческого и налогового учета, а также в области управления персоналом, за исключением некоторых функций базы данных используемой на предприятии, которые позволяют отслеживать загруженность каждого из сотрудников.

До настоящего времени на предприятии отсутствует система учета персональных требований клиентов. Этому предшествуют несколько факторов, таких как:

• Отсутствие инициативы со стороны компании по отношению к клиентам для выяснения степени удовлетворенности клиентов различными аспектами работы с фирмой

• Отсутствие специалистов с достаточной степенью компетенций для разработки, реализации и анализа мероприятий в данной области

• Существование проблем в организации работы с клиентами

Если от клиента поступает пожелание, либо рекламация связанная с какими-либо аспектами взаимоотношений, то каждая такая ситуация рассматривается как самостоятельная единица, как частный случай. Информация не систематизируется и в большинстве случаев не учитывается в дальнейшей работе.

Компания «Спарк» для продвижения своих услуг использует один источник – Internet, т. к., во-первых, именно здесь сосредоточена целевая аудитория фирмы и, во-вторых, представлены широкие возможности для размещения рекламы.

Компания «Спарк» использует следующие виды рекламы в Internet:

• «Контекстная реклама» («поисковая реклама») – слово или группа слов в тексте, представляющие собой гиперссылку, приводящую на страничку рекламодателя (ключевые слова). Действует по избирательному принципу, показ рекламного объявления осуществляется только по запросу.

• «Имиджевая реклама» – размещение баннеров рекламодателя на тематических ресурсах сети Internet. Данный вид рекламы обеспечивает охват целевой аудитории агентства, исходя из совокупности факторов определяющий наибольшее соответствие предлагаемых агентством услуг потребностям потенциального заказчика.

Говоря об имидже компании, нельзя выделить определяющих факторов, способствующих его развитию. Имидж формировался стихийно, получая развитие, основанное на мнении клиента, обращающегося в агентство и, благодаря широкому присутствию в сети Internet. В связи с чем, можно лишь субъективно оценить компании на рынке информационных технологий. По-мнению клиентов, с которыми были проведены переговоры, компания «Спарк» имеет широкую известность среди потенциальных клиентов, но существует ряд проблем с качеством обслуживания. Также негативный оттенок накладывает отсутствие новостей и обновляемой информации о компании.

2.4 Рекомендации по формированию политики стратегического превосходства

Чтобы улучшить качество обслуживания в компании, необходимо создать центр ответственности системы сервис-менеджмента, координирующий работу в рамках следующих компонентов:

1. Стандартизация обслуживания

2. Программа контроля (Mystery Shopping)

3. Обучение персонала

4. Система мотивации

5. Корпоративная культура и PR сервиса

1. Стандартизация обслуживания

Каждое направление сервисного бизнеса должно иметь свою базу критериев качественного обслуживания – формализованные стандарты отрасли. Главное требование при улучшении качества обслуживания – это создание единых стандартов, исключающих двоякое толкование.

Стандарты обслуживания являются фундаментом, на котором строятся система обучения персонала и программа контроля качества обслуживания. Содержание стандартов кладется в основу программы обучения, и даже формы обучения можно подбирать исходя из содержания стандартов. Инструменты контроля качества сервиса также разрабатываются на основе стандартов.

Для компании «Спарк» это могут быть – длительность ожидания клиента на линии при звонке в службу технической поддержки, средняя продолжительность разговора, правила разговора работника службы технической поддержки с клиентом, стандартизация качества предоставляемых услуг – скорость интернет соединения, максимальное количество (продолжительность) возможных сбоев в обслуживании, скорость обработки запроса на подключение и посещение специалистов службы технической поддержки.

2. Программа контроля

Даже самый обученный персонал и совершенные стандарты сервиса не гарантируют качественного обслуживания клиентов – без программы контроля выполнения стандартов и предоставления обратной связи персоналу. Контроль, как одна из основных функций менеджмента, должен быть системным и объективным.

Для компании «Спарк» основные направления контроля могут быть следующими – запись телефонных разговоров со специалистами офиса и технической поддержки; оформление заявок на подключение и отражение на заявке факта подключения – для контроля скорости обработки запроса; точно так же на бланке заявки на посещение специалистом службы технической поддержки должна проставляться подпись и отзыв клиента. Кроме того, необходима организация постоянной связи клиентов компании со специалистами отдела контроля качества обслуживания, где клиенты смогут выразить свои замечания и пожелания по деятельности компании.

3. Обучение персонала

Система обучения персонала должна быть комплексной, т.е. содержать не только обучение персонала стандартам обслуживания клиентов, но и обучение техническим знаниям о услуге, правилам предоставления услуг в отрасли, определенным законодательно, правилам работы на предприятии.

Система непрерывного обучения персонала может включать в той или ной степени следующие формы обучения (как с отрывом, так и без отрыва от производства):

– получение дополнительного или профильного высшего образования – как за счет фирмы, так и самостоятельно, при организационной поддержке фирмы;

– повышение квалификации в государственных учебных учреждениях;

– повышение квалификации в негосударственных учебных организациях;

– обучение, стажировка, обмен опытом в структурных подразделениях компании или в аналогичных профильных фирмах, как в России, так и за рубежом;

– внутренняя система обучения и развития персонала – конференции специалистов, семинары, тренинги, наставничество и т.п.

Сама компания в реализации программы непрерывного обучения и развития персонала может принимать участие в нескольких формах:

– финансово (оплачивает обучение сотрудника или выделяет ему беспроцентный кредит на обучение);

– организационно (предоставляет организационные возможности для повышения квалификации и развития профессионализма работников вне стен фирмы – выделяется время, предоставляет информацию об обучающих организациях, заключает с ними договоры сотрудничества, организует обмен опытом, стажировку и т.п.);

– непосредственно (организует обучение без отрыва от производства внутри самой фирмы, как силами штатных работников, так и с помощью приглашенных специалистов);

– морально (в компании создаются условия, мотивирующие персонал на профессиональное развитие – финансовые, карьерные и т.п.).

Для того, чтобы система развития персонала компании реально работала, необходимо соблюдать следующие принципы:

– непрерывность обучения в течение всей трудовой деятельности;

– неразрывная связь карьерного и / или профессионального роста и квалификации;

– использование современных обучающих программ-тренингов;

– привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров компании.

Неотъемлемой частью системы развития персонала с помощью непрерывного обучения является организация практического освоения и внедрения полученных работниками знаний и навыков. Все обучение работников должно быть и тематически и организационно плотно привязано к процессу производства компании, иначе оно теряет смысл. При разработке системы обучения персонала необходимо учитывать не только уже известные (базовые) тематики, но и появление нового в сфере функционирования компании в целом и ее работников, так как в каждой компании существуют не только профильные, но и другие специальности (например, кадровые работник, бухгалтеры и т.п.).

В программе повышения квалификации сотрудников важно учитывать темпы развития сферы деятельности работника, соотношение базового и текущего образования (высшее образование по специальности и регулярные курсы, семинары по профилю деятельности). При определении тематики следующего шага в обучении необходимо оценить актуальность и применимость темы не только в текущем периоде, но и заглянуть в ближайшее будущее, позаботиться о развитии работника, а, следовательно, и самой компании.

Таким образом, процесс разработки программы обучения будет включать в себя:

– оценку потребности в обучении (в каком объеме и по каким тематикам необходимо обучение) различных категорий персонала;

– выбор форм обучения и, при необходимости, организаций-поставщиков услуг по обучению работников;

– разработку графика с учетом характера обучения (внутрифирменное или в учебном заведении);

– разработку схемы внедрения полученных знаний и навыков в процесс производства;

– оценку эффективности программы обучения работников (как с точки зрения производственной деятельности, так и с точки зрения мотивации персонала).

4. Система комплексной мотивации

Не все предприятия в ходе улучшения качества обслуживания включают этот компонент в план действий. И напрасно, так как значимость системы мотивации в обеспечении высокого и устойчивого результата по сервису достаточно высока. Когда разработаны стандарты сервиса, обучен персонал и проводится регулярный контроль, именно система мотивации становится двигателем изменений, и упрочивает результат.

Необходимо использовать как материальную, так и нематериальную мотивацию деятельности сотрудников. В ходе разработки материальной части системы мотивации необходимо четко сбалансировать все составляющие вознаграждения в соответствии с целями предприятия. Компонент Качество Обслуживания должен определять 20–40% процентов переменной части вознаграждения «сервисного» сотрудника, наравне с его финансовыми результатами (индивидуальными продажами), выполнением стандартов внутренних бизнес-процессов предприятия (работа с товаром, информацией, документацией). Формула расчета заработной платы должна быть прозрачна и известна сотруднику, иначе львиная доля мотивирующего эффекта будет упущена. Поэтому система начисления вознаграждения должна строиться на результатах контроля, которые известны и открыты для персонала.

5. Корпоративная культура и внутренний PR сервис

Корпоративная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности корпорации, систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти. Элементы корпоративной культуры являются ориентиром в принятии руководством корпорации управленческих решений, налаживании контроля над поведением и взаимоотношениями сотрудников при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.

Корпоративная культура – это система общих ценностей, правил и норм, принимаемых членами корпорации. Общая цель корпоративной культуры – создание в корпорации здорового психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий единые этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.

Цель – помочь людям более продуктивно работать, реализовать свои потребности и интересы, получать удовлетворение. Важнейшими сферами корпоративной культуры должны быть признаны отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда, «человеческий фактор» производственной деятельности, тенденции развития системы управления, соответствующие социально-культурным изменениям в обществе.

Корпоративная культура призвана оказывать влияние на сложную систему внутрифирменных человеческих отношений, включающих отношения управленческого типа (руководитель – подчиненный) и горизонтального типа (между работниками одного уровня), а также на отношения корпорации с внешним миром – с покупателями ее товаров и услуг, источниками пополнения рабочей силой, органами власти и средствами массовой информации.

6. Центр ответственности

Центр ответственности за внедрение системы сервис-менеджмента – это один или несколько сотрудников предприятия, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов в рамках внедрения системы сервис-менеджмента и отвечать за эффективность внедрения системы. Часто центр ответственности представлен руководителем розницы и менеджером по персоналу. Иногда в группу включены PR менеджер, маркетолог, специалист по контролю / аудиту выполнения стандартов компании. Центр ответственности должен сделать изменения в качестве обслуживания необратимыми, а также противостоять первоначальному сопротивлению персонала, должен работать с претензиями и возражениями и выполнять другие функции управления внедрением изменений.

Центр ответственности – главный компонент системы. Без лидера процесса ни один, даже самый лучший процесс, не будет внедрен.

Обеспечение улучшения качества обслуживания – достаточно трудоемкий и длительный проект. Его успешность зависит от зрелости менеджмента и специалистов компании, привлечения профессионалов к выполнению узких специфичных задач, а также тщательного планирования усилий.

Заключение

Стратегическое планирование – это плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели и стратегии поведения объектов управления в перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней среды;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.