101680 (Повышение квалификации персонала управления в строительной организации), страница 2

15

60

25

100

Старший мастер

25

45

30

100

Начальник цеха

30

30

40

100

Технический руководитель

35

30

25

100

Директор

40

15

45

100

Генеральный директор

50

10

40

100

А.Файоль еще в начале XX в. утверждал, что управленческому мастерству следует обучать так же, как и техническим знаниям: сначала в учебном заведении, потом на практике.

А.Файоль считал, что управленческие данные должны обяза­тельно дополняться профессиональной подготовкой и практичес­ким опытом (табл.2).

Таблица 2 Структура качеств руководители (по А.Файолю)

В отличие от системы требований А. Файоля в нашей стране на протяжении долгого времени наиболее часто учитывались:

- общественно-политическая зрелость (партийность, личная от­ветственность, добросовестность, способность подчинять личные интересы государственным, чуткое отношение к людям, мораль­но-политическая устойчивость);

- дисциплина и добросовестное отношение к труду (трудолю­бие, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллекти­ве, умение воспитывать у окружающих трудолюбие, личная дис­циплина, умение планомерно вести работу);

- уровень знаний (знания техники, технологии, экономики, структуры и функций управления, перспективность);

- организаторские способности (умение подбирать и использовать работников, обучать и воспитывать в процессе труда, обеспечивать контроль и стимулирование, коротко и ясно излагать мысли, способ­ность выслушивать руководителей и подчиненных, целеустремлен­ность).

В современном зарубежном кадровом менеджменте акцент сделан на динамику требований, их ситуационную восприимчи­вость. Однако существуют устойчивые требования, выработан­ные десятилетиями практики управления людьми в организациях. К их числу относятся: предприимчивость, ответственность, ком­петентность, коммуникабельность, творческий подход к реше­нию профессиональных проблем, "пробивная сила", солидарный стиль лидерства, способность внушать и оправдывать доверие.

В структуре требовании к руководителям доминируют управ­ленческие и экономические знания. Техническая компетентность, если она не является областью профессиональных знаний, для современного руководителя не обязательна. На предприятии есть службы главного конструктора, технолога, механика, а в цехах - технологи, механики, энергетики. Здесь можно провести анало­гию с тем, что при развитой сфере обслуживания водителю доста­точно изучить правила и научиться управлять автомобилем и не обязательно знать его устройство и механизмы.

Современный руководитель должен концентрировать свое внимание на управлении персоналом, поведении сотрудников, их хозяйственной деятельности.

3.3 Развитие ответственности персонала.

Ответственность в мене­джменте рассматривается на уровнях: личности; организации или ее подразделений; всей системы управления (социальный критерий развития ме­неджмента персонала).

Для человека ответственность - личное качество, вклю­чающее интеллигентность, общественную зрелость. Когда чело­век становится сотрудником организации, ответственность тран­сформируется в желание и способность квалифицированно по­дойти к выполнению своей работы в интересах организации. Для менеджера ответственность означает личную потребность и необ­ходимость квалифицированного подхода к принятию или реали­зации управленческого решения, способность предвидеть послед­ствия своих действий, личную причастность к делу.

Ответственность менеджера может интерпретироваться как:

1. ответственность в смысле сознательности, т.е. готов­ности соблюдать или учитывать интересы тех, кого касается данное решение. Речь идет о позиции обязательности перед сотруд­никами или партнерами. Ответственность в этом смысле тесно связана с этикой менеджера;

2. ответственность за последствия, т.е. персональная ответ­ственность за последствия действий и риск. Необходимость и обя­занность отвечать за успехи и ошибки связаны с возможностью и правом на самостоятельные действия.

На уровне организации основой ответственности служит фун­кция управления. Ответственность интерпретируется в организа­ционно-функциональном смысле. Специальные подразделения, например отделы главного технолога, главного механика, главно­го энергетика, главного бухгалтера, отвечают за выполнение со­ответствующих функций в масштабах всей организации.

Ответственность менеджера может быть нескольких видов.

Собственная ответственность - обязанность отвечать за собственные действия и их последствия. Такая ответственность вступает в силу вместе с принятием решения о собственных дей­ствиях, т.е. до самих действий.

Чужая ответственность - обязанность отвечать за реше­ния или действия других (как правило, сотрудников рангом ниже) носителей решений или исполнителей действий.

Ответственность перед собой имеет место в случае, если при­нимающий решение и его исполнитель являются одним лицом.

Внешняя ответственность - ответственность по отношению к внешним объектам, зависящим от деятельности организации.

Внутренняя ответственность - ответственность по отно­шению к внутренним объектам организации.

Ответственность перед предприятием (организацией) ха­рактеризует учет интересов организации или ее представителей.

Общественная ответственность учитывает интересы обще­го благополучия.

Социальная ответственность содержит учет социальных ин­тересов сотрудников организации.

Экологическая ответственность - ответственность по отно­шению к окружающей среде.

Глобальная ответственность - учет влияния человека на состояние Земли.

Ответственность непосредственно менеджера обусловлена интересами собственников и организации. Во имя этих интересов менеджеры реализуют деловые цели, стремление к которым иног­да приходит в противоречие с другими интересами.

Деятельность менеджера затрагивает систему интересов, в ко­торую входят интересы:

- собственников организации и пайщиков (например, сохране­ние фондов, прибыль, ее распределение);

- наемных работников и сотрудников (доходы, социальное обеспечение, пенсии, гарантии места работы, достойные человека условия труда);

- потребителей (товары, цены, качество, гарантии, обслужива­ние, информация);

- общественности (экология, поддержка общественных проб­лем и т.д.), конкурентов (правила конкуренции и профессиональ­ной этики).

4. Анализ системы развития персонала в ОАО «Белэлектромонтаж»

ОАО «Белэлектромонтаж» создано при поддержке государства для ведения всех видов электромонтажных работ. Вот уже 65 лет на строительном рынке ОАО «БЭМ» показывает высокий профессионализм, причем не только на территории РБ, но и в странах СНГ и дальнего зарубежья.

Основные направления деятельности — электромонтажные и пусконаладочные работы по устройству наружных и внутренних инженерных сетей электроснабжения, освещения, связи, радио, телевидения, КИПиА. Весь спектр услуг применяется на объектах промышленности, жилья, соцкультбыта, здравоохранения, связи, индивидуального строительства и т.д.

Сегодня "Белэлектромонтаж" — современное мощное предприятие, оснащенное необходимым оборудованием, инструментом и механизмами для проведения электромонтажных работ. Его производственная база насчитывает сотни единиц электрифицированного инструмента, оборудования для сварки черных и цветных металлов, соединения и оконцевания кабелей, транспортировки и укладки кабеля механизированным способом, пиротехнического инструмента для крепежных работ и пробивки отверстий в конструкциях зданий и т. д. Для транспортировки и укладки кабелей в траншеи используются более сотни единиц автотранспортной техники различного назначения и тракторов.

За годы существования ОАО «Белэлектромонтаж» сложился стабильный, опытный коллектив рабочих и инженерно-технических работников. Подготовка и повышение квалификации персонала осуществляется через Белорусский государственный экономический университет, Белорусский национальный технический университет, институты повышения квалификации.

В большей мере сотрудниками управленческого звена становятся работники, которые имеют непосредственный опыт в проведении электромонтажных работ и получившие специализированное высшее образование. При этом каждый из них обладает практически полным набором знаний для эффективного управления организацией.

Со временем сложился устойчивый принцип регулирования, что доказано столь долгим периодом существования ОАО «БЭМ». На сегодняшний день управленческий аппарат применяет новые технологии управления, которые не меняют старые принципы, а только дополняют их.

5. Разработка плана мероприятий по повышению квалификации управленческого персонала в ОАО «Белэлектромонтаж» с учетом изменения внешних и внутренних факторов

Как было отмечено выше, управленческий состав основывается на работниках непосредственно участвовавших в строительных работах и параллельно получивших высшее специализированное образование. В отдельных случаях происходит набор из числа студентов, заканчивающих ВУЗ, но при этом они получают как минимум полугодовой опыт электромонтажных работ.

Основными мероприятиями по повышению квалификации управленческого персонала могут быть:

1. Создание совета организации по принятию решений о необходимости повышения квалификации сотрудников организации.

2. Создание учебных программ по освоению интересующих вопросов управления организацией на базе учебного центра организации.

3. Разработка, апробация и распространение учебно-методических и научно-исследовательских материалов по профессиональной переподготовке и повышению квалификации.

4. Использование учебных программ различных институтов повышения квалификации (напр. БГЭУ, АУ при Президенте РБ).

5. Создание и разработка программ по освоению и использованию сети Интернет в учебно-информационных целях.

6. Использование программ по профессиональному обмену сотрудниками управленческого аппарата между организациями и предприятиями одной отрасли, как в пределах нашей страны, так и за ее пределами.

7. Разработка и создание программ по информационной поддержке управленческих процессов, использованию информационных ресурсов в управлении.

Заключение

Наступает время, когда эффективное руководство организацией зависит от эффективного управления персоналом. Человеческий фактор начинает играть основополагающую роль в регулировании процессов производства. Повышение уровня квалификации руководящих сотрудников обеспечивает стабильность, надежность и высокую самообеспеченность организации.

В данной контрольной работе автор провел анализ некоторых вопросов, касающихся непосредственно самого персонала. Такие важные понятия как развитие, эволюция и ответственность персонала являются неотъемлемой частью «жизни» организации, которым необходимо уделять особое внимание.

Проведя исследования и анализ реально-действующей организации ОАО «Белэлектромонтаж» были показаны некоторые (имеющие рекомендательный характер) мероприятия по повышению квалификации управленческого состава данного предприятия.

Список использованных источников:

1. Беляцкий Н.П. Управление перосоналом / ООО «Интерпрессервис», Минск, 2002г.

2. Дафт Д.Л. Менеджмент / Д.Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2002.

3. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса, ППП «Типография «Наука», 2005.

4. http://www.bem-by.com/company.htm- сайт ОАО «Белэлектромонтаж»