101680 (Повышение квалификации персонала управления в строительной организации)

Содержание

Введение

1. Актуальность управления персоналом

2. Система и последовательность развития персонала

3. Эволюция требований к персоналу управления и развитие ответственности

3.1 Понятие требований

3.2 Эволюция требований к менеджеру

3.3 Развитие ответственности персонала

4. Анализ системы развития персонала

в ОАО «Белэлектромонтаж»

5. Разработка плана мероприятий по повышению

квалификации управленческого персонала

в ОАО «Белэлектромонтаж» с учетом изменения

внешних и внутренних факторов

Заключение

Список использованных источников

Введение

Важнейшей задачей в рыночной экономике является удовлетворение потребностей экономики и социально-трудовой сферы в высококвалифицированных кадрах, формирование кор­пуса компетентных государственных служащих и контингента ци­вилизованных собственников, предпринимателей и менеджеров. Работа в сложных условиях нестабильности экономической ситуации предъявляет повышенные требования к квалификации руководителей, уровню их профессиональных знаний, обеспе­чивающих предприятию реальный переход к стратегическому управлению компанией в постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре.

Руководители большинства отечественных предприятий кон­центрируют сегодня основное внимание на управлении производ­ством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствова­ние такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраиваются крайне медленно.

Глобализация экономики привела к переосмыслению функций управления человеческими ресурсами на оперативном, а также и стратегическом уровнях.

Целью данной работы является изучение таких основ как системы и последовательности развития персонала и эволюция требований к управленческому персоналу и развития ответственности. Рассмотрение практических вопросов развития персонала на примере конкретной организации ОАО «Белэлектромонтаж».

1. Актуальность управления персоналом

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к ус­ловиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факто­рами выживания организации. Каждый из них связан с деятель­ностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, иннова­ции; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприя­тия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость про­дукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изме­нениям внешней среды, но и к их скорости.

В этом случае организация должна представлять собой не зас­тывшую систему, а мобильный организм с единственным посто­янным фактором — обновления и непрерывного развития.

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерар­хию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это — бюрократическая организация.

Организация нового тина ориентирована на управление про­цессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Переходные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений управле­ния:

• стратегический менеджмент персонала;

• индивидуальное планирование карьеры менеджера;

• техника кадрового регулирования;

• управление персоналом в экономически сложное время.

Решение перечисленных проблем и достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую основу. Это ориента­ция на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосоз­нание.

Дискуссии на ведущих предприятиях Беларуси о путях дости­жения успехов в новых условиях содержат принципиальные ас­пекты развития управления персоналом. Так, основными вопросами, обсуждения руководств предприятий и кадровых служб являются:

1. кто выполняет функции управления персоналом?

2. какой дол­жна быть структуризация этой деятельности?

3. Как обеспечить адекватные требованиям 2000 г. организаци­онные формы работы кадровых служб?

4. Каковы лучшие из них?

5. Что и почему следует оценивать в деятельности персонала при его аттестации, а также при подведении итогов работы?

6. Как обеспечить деловую активность персонала?

7. В каком направлении ориентировать профессиональную дея­тельность по управлению персоналом отдела кадров, функцио­нальных подразделений и линейных руководителей?

Ответы на эти принципиальные вопросы являются элементами концепции управления персоналом конкретной организации, включающей всех участников управления персоналом, прежде все­го сотрудников, подразделения по работе с персоналом, управлен­ческие кадры, совет акционеров или совет трудового коллектива и, разумеется, руководителей высшего звена управления организаци­ей.

2. Система и последовательность развития персонала

Комплекс элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями, называется системой развития персонала данной организации. В основе этой системы находятся относящиеся к конкретным должностям и ра­бочим местам информационные и образовательные процессы прямого и косвенного повышения квалификации сотрудников. Скрытая, или косвенная, квалификация сотрудников увеличива­ется в процессе изучения задач на тех рабочих местах, которые они занимают.

К числу элементов системы развития персонала относятся: эле­менты развития кадрового потенциала (штатное расписание, рота­ция, профессиональная карьера, замещение должностей); элементы развития личностного потенциала (переквалификация, повышение квалификации); информационные элементы (анализ рынка образо­вания, анализ предложения и спроса на образование внутри органи­зации, персонифицированная система данных о развитии кадров, ре­зультаты аттестации и оценки работы персонала).

Анализ элементов системы позволяет определить последова­тельность развития персонала. Зарубежный опыт выработал шесть этапов внедрения мероприятий по развитию персонала, каждый из которых требует ответа на конкретные вопросы.

1. Основополагающая кадровая политика

- Каких целей Вы хотите достичь?

- Есть ли необходимость в мероприятиях по развитию персо­нала?

- Каковы взаимосвязи кадровой политики с вопросами планиро­вания персонала (например, проблема преемственности)?

- Какое кадрово-политическое решение необходимо принять?

2. Сбор информации и необходимость в ней

- Какими знаниями сотрудники уже владеют?

- Как эти знания оцениваются и ценятся?

- Какие мероприятия по повышению квалификации уже прово­дились?

- Какие требования предъявляются к персоналу сегодня, завтра и в связи с намеченными планами?

- Каковы потребности в персонале управления?

- Насколько велика разница между требованиями к рабочим местам и реальной квалификацией персонала?

- Есть ли потребность в особых мероприятиях, связанных с флуктуациями персонала?

3. Мероприятия и инструменты

- Какие мероприятия и инструменты необходимо применять ис­ходя из возможностей предприятия?

- У каких мероприятий соотношение цены и качества наилуч­шее?

- Как осуществить выбор мероприятий с точки зрения структу­ры предприятия?

- Кто из сотрудников может провести или, по меньшей мере, под­держать проведение необходимых мероприятий?

- Как осуществить выбор фирм, предлагающих свои услуги по обучению, для участия в осуществлении мероприятий?

4. Организация как заказчик и исполнитель развития персонала

- Кто должен заниматься вопросами развития персонала?

- Отвечают ли руководители за рост своих подчиненных?

- Кто отвечает за организацию семинаров?

- Кто определяет даты проведения семинаров?

- Кто следит за порядком проведения семинаров?

5. Затраты и бюджет

- Существует ли в бюджете статья, направленная на развитие персонала? (Это ключевой вопрос в оценке результатов и эффек­тивности мероприятий.)

- Отвечает ли руководитель напрямую за расходование средств на эти цели?

6. Контроллинг

- Насколько глубоко повлияли проведенные мероприятия на развитие персонала?

- Насколько окупились проведенные инвестиции?

- Были ли внедрены полученные знания?

Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и поощрения, необходимых в будущем, кад­ровых ресурсов. Оно рассматривается как производная от филосо­фии и миссии предприятия и отталкивается от его долгосрочных целей. В связи с этим цели развития персонала формируются ру­ководством предприятия. Одновременно они должны быть дости­жимыми с точки зрения сотрудника и приносить осязаемые ре­зультаты. Четкое определение задач, стоящих перед сотрудни­ком, является предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности повышать свой профессиональный уровень.

3. Эволюция требований к персоналу управления и развитие ответственности

3.1 Понятие требований.

Под требованиями к персоналу понимаются, прежде всего, деловые качества менеджера, а также те осо­бенности в работе, которые диктует конкретная должность. К ним относятся образование и его профиль, возраст, стаж управленчес­кой работы. Различия в требованиях обусловлены разнообразием решаемых задач и их дифференциацией в зависимости от уровня и масштабов управления.

Например, у руководителя крупной организации отсутствует необходимость в знании новых технологий или измерительной техники. Для этого существует разветвленный аппарат управле­ния. Руководитель же организации меньших размеров нередко выполняет функции целого штаба.

Структура организации динамична, в ней происходит непре­рывный процесс изменения задач и требований. В таких услови­ях особое значение приобретают предпринимательские, комму­никационные и информационные способности персонала уп­равления.

Изменение структуры организации — только один из многих факторов, приводящих к изменению задач, стоящих перед мене­джером, и требований к нему. Для установления перечня ка­честв, которыми должен обладать менеджер, необходимо точное знание управленческих и производственных задач, стоящих перед ним. Их структура определяет количество и уровень тре­бований, предъявляемых к менеджеру. Качества менеджера обусловлены функциями, которые он выполняет. Изменение за­дач влечет за собой изменение функций, что в свою очередь обусловливает изменение требований. Степень пригодности к выполнению функций оценивается по соответствию требова­ний должности и качеств кандидата на эту должность. Качества менеджера зависят от задач, производных от целей организации (рис.1).

Рис. 1 Взаимосвязь целей организации и требований к исполнителям

Шкала требований к персоналу управления имеет несколько разрядов. Например, пятибалльная шкала может выглядеть следу­ющим образом:

1. ограниченно соответствует требованиям;

2. существенно соответствует;

3. весьма соответствует;

4. полностью соответствует;

5. в высшей степени соответствует.

Оценка качеств менеджера может быть представлена в различ­ной форме, например в виде линейного профиля, или полярного профиля оценок, основанного на противоположных качествах, например: непостоянный — ста­бильный, мягкий — жесткий, подозрительный — доверчивый, нуждающийся в защите — независимый.

Полярный профиль оценок может включать и ряд других про­тивопоставлений вместе с их оценками в баллах. Такой профиль образуется при обобщении экспертных оценок.

Не существует требований, полное соответствие которым га­рантировало бы приход наиболее подходящего менеджера. Но профессиональный успех по определенным качествам можно предвидеть и способствовать его достижению в интересах органи­зации и самого менеджера.

3.2 Эволюция требований к менеджеру.

Один из первых иссле­дователей качеств администраторов - французский ученый и предприниматель, владелец современных горно-обогатительных предприятий А. Фаиоль. В 20-е гг. он разработал систему требова­ний, которая известна как шкала Файоля (табл. 1). В ее основе - разделение знаний на три группы и различная значимость этих групп в зависимости от должности.

Таблица 1 Шкала Файоля

Должность

Знания

Итого

управленческие

технические

экономические

Рабочий

5

85

10

100

Мастер