101636 (Планирование карьеры персонала), страница 3

Для начала нужно определиться, чего именно Вы хотите: понять, какая сфера деятельности вам подходит, или получить профессиональный совет, как расширить русло уже сложившейся карьеры.

В первом случае придется иметь дело с профориентацией — т.е. выяснение способностей, интересов, пригодности (определиться с полем деятельности желательно еще в школе).

Второй случай и есть собственно консультация по карьере (в кадровом агентстве или у специалиста по работе с персоналом на Вашем предприятии).

Как правило, делается профессиональное и личностное тестирование.

Затем выстраивается карьерограмма в будущее, программируя этапы карьерного развития и мероприятия, которые будут этому способствовать.

Карьеру нужно строить целенаправленно, и случайных решений быть не должно, так как это может существенно понизить профессиональный статус. Лучше всего вынашивать планы в вузе, и желательно не на последнем курсе.

Следует иметь в виду и возможную длину карьерной лестницы — для некоторых специальностей ступеней развития очень мало, или они не предусмотрены. Например, дизайнер. Как правило, это “штучные” специалисты внутри компании; если это не специализированная дизайнерская фирма, где можно со временем пополнить собой руководящий состав, то расти им некуда.

В этом случае карьера — это репутация, рост возможностей и ответственности.

В идеале построение карьерограммы сотрудника - это часть политики, целого проекта предприятия:

1. Анализ и изучение организационной структуры предприятия, стратегии развития предприятия и модели управления на предприятии.

2. Анализ документов и информации, связанной с определением требований к должности руководителей, системой оценки кандидатов в кадровый резерв, формированием планов обучения и развития резерва.

3. Анализ схем карьерного роста предприятия.

4. Сбор полной достоверной информации по каждому кадровому резервисту.

5. Разработка и оформление индивидуальных планов развития для каждого резервиста (карьерограммы).

6. Ознакомление с планами индивидуального развития:

сотрудников Службы управления персоналом и Службы подготовки персонала, обучение технологии составления карьерограмм, передача опыта, назначение ответственных за блок работы с кадровым резервом;

непосредственных руководителей кадровых резервистов.

2.2 Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. На многих российских предприятиях отработанной системы карьерного роста нет. Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы.

Следовательно, руководителям следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

В качестве рекомендации предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.

Планирование и развитие карьеры руководящего состава:

Цель:

1. продвигать в первую очередь собственных сотрудников,

2. использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.

Задачи управления карьерой руководителей младшего и среднего звена:

1. определение критериев и портрета руководителей,

2. развивать способности, навыки, умения руководителя,

3. формировать лидера коллектива, способного управлять группой,

4. использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,

5. формировать команду руководителей, способных действовать в современных рыночных условиях, с успехом для всего предприятия,

6. создавать единый социальный организм учреждения.

Этап 1: изучение цели и задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.

Детализированный учет руководящих должностей учитывает:

• анализ работы руководителя в данной должности,

• описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,

• анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).

Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

• оплата выше, чем на нижестоящей должности,

• условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.,

• власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.

Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:

• отношение к делу (профессионализм):

• квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,

• уверенность в перспективности данной работы,

• желание учиться новому;

• отношение к людям:

• уважение людей,

• терпение к слабостям, не мешающим работе,

• умение сплачивать людей в команду,

• умение обучать подчиненных,

• умение критиковать и воспринимать критику,

• отношение к себе:

• собственное достоинство,

• наличие четкой самооценки,

• знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,

• умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Данный блок завершает первый этап – формирование области целеполагания в управлении карьерой.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

• непосредственный начальник – руководитель,

• отдел кадров, высшее руководство,

• руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:

• источники информации о кандидате:

• данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,

• личные суждения знающих его руководителей,

• результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,

• способы идентификации кандидата:

• оценка и рассмотрение в отделах,

• неформальное общение,

• дискуссии по обсуждению кандидатов,

• оценки, даваемые кандидату:

• им самим (самооценка),

• его руководителем (то есть возможность определить достигнутое),

• старшим начальником (то есть перспективное развитие).

Этап 3: обучение кандидатов.

Для этого необходимо:

1. использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения»:

а) качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий,

б) рекомендации как достичь необходимых критериев,

Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

2. разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное – информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4: Оценка кандидатов

Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:

1. профессиональные испытания,

2.анализ позиций в коллективе,

3.самооценка.

Данный подход показывает, что без реорганизации отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами.

Вопрос об адаптации новых сотрудников нельзя рассматривать в отрыве от вопроса о планировании карьеры – для новых сотрудников видеть перспективы своей трудовой деятельности является большим подспорьем в работе. Итак, разработаем рекомендации для руководства банка по планированию карьеры новых сотрудников.

Цели управления карьерой персонала со стороны руководства:

• рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

• своевременное обеспечение потребностей банка в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

• создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

• обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Задачи предлагаемой системы управления карьерой новых сотрудников как рабочих, так и управленческого персонала, сведены в таблицу 2.

Таблица 2

Задачи управления карьерой новых сотрудников

Планирование	Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника
Организация подготовки	Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки
Активизация	Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации
Регулирование и координация	Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения
Анализ и оценка	Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта
Контроль	Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

Цели управления карьерой со стороны персонала:

• обеспечение возможностей самореализации;

• достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей банка, возможность получения более высокой оплаты труда;

• получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

• развитие профессиональных способностей за счет организации;

• формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Организацию процедуры управления карьерой предлагается осуществлять соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

1. Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

2. Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

3. Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

4. Оценка персонала.

5. Ротация персонала.

6. Анализ и оценка результатов ротации персонала.

7. Контроль за деятельностью работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Организация также заинтересована в управлении карьерой (УК) своего персонала и, главным образом, менеджеров. Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом (УКП) имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения. Она отражает следующие моменты:

— способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работников в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

— стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;