101500 (Особливості проведення реінжинірингу)

Зміст

Вступ

1. Теоретичні аспекти реінжинірингу

1.1 Суть реінжинірингу

1.2 Учасники реінжинірингу

1.3 Види і етапи проведення реінжинірингу

2. Особливості проведення реінжинірингу

2.1 Сфера послуг як сфера проведення реінжинірингу

2.2 Застосування інноваційних технологій

3. Практичне застосування реінжинірингу

3.1 Зарубіжний досвід

3.2 Проведення реінжинірингу на вітчизняних підприємствах

Висновок

Список літератури

Вступ

Двісті років тому Адам Сміт зробив видатне відкриття: індустріальне виробництво повинне бути розбите на прості і самі базові операції. Він показав, що розподіл праці сприяє зростанню продуктивності, оскільки зосереджені на одному завданні робочі стають майстернішими майстрами і краще виконують свою роботу. І впродовж XIX і XX століть люди організовували, розвивали компанії, управляли ними, керуючись принципом розподілу праці Адама Сміта.

Проте в сучасному світі достатньо уважно подивитися на будь-яку компанію - від вуличного рундука до транснаціонального гіганта типу Microsoft або Coca-Cola - те виявиться, що діяльність компаній складається з величезної кількості бізнес-процесів, що повторюються, кожен з яких є послідовністю дій і рішень, направлених на досягнення певної мети. Прийом замовлення клієнта, доставка товару клієнтові, нарахування зарплати співробітникам - все це бізнес-процеси.

Цілком очевидно, що ефективність діяльності компанії (і, отже, прибутковість, конкурентоспроможність і вартість компанії) в значній мірі визначається ефективністю реалізації бізнес-процесів в цій компанії.

Реінжиніринг став одним з найважливіших важелів успішної перебудови американських компаній, дозволивши їм успішно «перебудуватися» в 80-і роки, повернути світове лідерство в ефективності і забезпечити небачене зростання американської економіки і фондового ринку (який не припиняється вже майже десятиліття). Саме реінжиніринг став методом, який для нової революції в бізнесі означає те ж, що спеціалізація праці означала для попередньої революції.

1. Теоретичні аспекти реінжинірингу

1.1 Суть реінжинірингу

Метод революційного перетворення діяльності підприємства, корінної перебудови його бізнесу, який отримав назву реінжиніринг, з'явився на Заході в 80-і роки минулого сторіччя. Засновниками теорії реінжинірингу є Майкл Хаммер і Джеймс Чампі, які випустили книгу «Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі». Автори визначили реінжиніринг як «фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектувало бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень в таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування і оперативність».

Розкриємо використані в даному визначенні ключові поняття:

1.«Фундаментальний»: Повинні бути отримані відповіді на найбільш істотні питання про діяльність підприємства: «Чому ми повинні робити те, що ми робимо?», «Чому ми повинні робити це тим способом, яким ми це робимо?». Реінжиніринг ні для чого з колишнього досвіду не гарантує збереження. Він ігнорує те, що є, і концентрується на тому, що повинне бути.

2.«Радикальний»: Радикальність означає зміна речей в самому їх корені. У бізнес-реінжинірингу радикальність означає відкидання всіх існуючих структур і процедур і втілення нових способів виконання робіт.

3.«Кардинальний»: Якщо підприємство має падіння прибули всього на 10%, якщо його витрати всього на декілька відсотків перевищують заплановані, якщо показник якості потрібно поліпшити лише на небагато, якщо обслуговування замовників вимагає лише певного прискорення, то підприємству взагалі бізнес-реінжиніринг не потрібний. В цьому випадку застосовні звичайні методи, наприклад, такі як програми поступового поліпшення якості. Бізнес-реінжиніринг застосовується тільки тоді, коли є гостра потреба в «вибуховій» дії.

4.«Процеси»: Це поняття - найважливіше у визначенні бізнес-реінжинірингу, але воно найважче розуміється менеджерами. Велика частина ділових людей не є «процессоорієнтірованнимі»; вони сфокусовані на завданнях, на роботах, на людях, на структурах, але не на процесах.

В рамках реінжинірингу бізнесу старі назви професій і старі організаційні утворення - департаменти, відділення, групи і так далі - втрачають своє значення. У реінжинірингу важливим є те, як ми хочемо організувати роботу саме сьогодні з урахуванням попиту на сьогоднішньому ринку і можливостей сьогоднішніх технологій. Таким чином, аналізуючи вище сказане, виділити властивості реінжинірингу:

• Відмова від застарілих правил і підходів і початок ділового процесу з нуля, що дозволяє подолати негативну дію господарських догм, що склалися;

• Зневага системами, що діють, структурами і процедурами компанії і радикальна зміна способів господарській діяльності - якщо неможливо переробити своє ділове середовище, то можна переробити свій бізнес;

• Приведення до значних змін показників діяльності (на порядок тих, що відрізняються від попередніх).

Реінжиніринг необхідний у випадках потреби дуже істотних поліпшень, в трьох основних ситуаціях:

1.В умовах, коли фірма знаходиться в стані глибокої кризи. Ця криза може виражатися в явно неконкурентному рівні витрат, масовій відмові споживачів від продукту фірми і т.п.

2.В умовах, коли поточне положення фірми може бути визнане задовільним, проте прогнози її діяльності є несприятливими. Фірма стикається з небажаними для себе тенденціями в частині конкурентоспроможності, прибутковості, рівня попиту і т.д.

3.Реалізацією можливостей реінжинірингу займаються благополучні, швидкорослі і агресивні організації. Їх завдання полягає в прискореному нарощуванні відриву від найближчих конкурентів і створенні унікальних конкурентних переваг.

1.2 Учасники реінжинірингу

Перше місце займає лідер проекту реінжинірингу - один з вищих менеджерів фірми, який очолює реінжиніринговую діяльність. Крім організаційних обов'язків, він відповідає за ідеологічне обґрунтування проекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму і відповідальності. Лідер повинен володіти високою внутрішньою енергією.

Другий учасник - комітет, що управляє, складається з членів вищого керівництва фірми, лідера реінжинірингу, менеджерів процесів. Здійснює функції спостереження, узгодження цілей і стратегії реінжинірингу, узгодження інтересів різних робочих команд і рішення конфліктних ситуацій між ними. У разі відсутності комітету його функції виконує лідер реінжинірингу.

Особливе місце займає менеджер, що здійснює оперативне керівництво реінжинірингом бізнесу в цілому. Часто він виконує формальну роль помічника лідера реінжинірингу. Функції, ним виконувані, - розробка методик і інструментів реінжинірингу, навчання і координація власників процесів, допомога в організації робочих команд.

Відмітимо, що менеджери процесів - керівники, кожен з яких відповідальний за оновлення окремого ділового процесу. Якщо в організації не визначені процеси як такі, в цій якості виступають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови даного процесу і забезпечує умови для її роботи. Також він здійснює функції спостереження і контролю. Таким чином, менеджер процесу є своєрідним замовником реінжинірингу даного процесу.

Робоча команда реінжинірингу - група працівників фірми (методисти, адміністратори, співробітники по забезпеченню якості виробів, документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти, розробники). Всі вони і здійснюють безпосередню роботу по реінжинірингу конкретного процесу.

1.3 Види і етапи проведення реінжинірингу

У реінжинірингу зазвичай виділяють два що істотно відрізняються виду діяльності:

Кризовий реінжиніринг (перепроектувало і реінжиніринг бізнес-процесів), де мова йде про вирішення украй складних проблем організації, коли справи пішли зовсім погано і потрібний комплекс мерів, який дозволив би ліквідовувати «вогнища захворювання».

Реінжиніринг розвитку (вдосконалення бізнес-процессов), який застосовний тоді, коли поділа у організації йдуть в цілому непогано, але погіршала динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти.

Отже, об'єктом реінжинірингу є не організації, а процеси. Компанії піддають реінжинірингу не свої відділи продажів або виробництва, а роботу, що виконується персоналом цих відділів.

Одним з шляхів поліпшення управління процесами, в сукупності створюючи бізнес компанії, є додання ним найменувань, що відображають їх початковий і кінцевий стани. Ці найменування повинні відображати все ті роботи, які виконуються в проміжку між стартом і фінішем процесу. Термін «виробництво», звучний як назва відділу, краще підходить до процесу, що відбувається від моменту закупівлі сировини до моменту відвантаження готової продукції. За цим же принципом можуть бути названі ще деякі процеси, що повторюються, наприклад:

1. "розробка продукту" - від вироблення концепції до створення прототипу;

2. "продажі" - від виявлення потенційного клієнта до отримання замовлення;

3. "виконання замовлення" - від оформлення замовлення до здійснення платежу;

4. "обслуговування" - від отримання запиту до дозволу виниклої проблеми.

Після того, як процеси ідентифіковані, необхідно вирішити, які саме з них вимагають реінжинірингу і яким повинен бути його порядок.

Етапи проведення реінжинірингу:

1. Формується бажаний образ фірми. Формування майбутнього образу відбувається в рамках розробки стратегії фірми, її основних орієнтирів і способів їх досягнення.

2. Створюється модель реального або існуючого бізнесу фірми. Тут відтворюється (реконструюється) система дій, робіт, за допомогою яких компанія реалізує свої цілі. Проводиться детальний опис і документація основних операцій компанії, оцінюється їх ефективність.

3. Розробляється модель нового бізнесу. Відбувається те, що перепроектувало поточного бізнесу - прямій реінжиніринг.

Для створення моделі оновленого бізнесу здійснюються наступні дії:

1)Перепроектуються вибрані господарські процеси. Створюються ефективніші робочі процедури (завдання, з яких складаються бізнес-процеси). Визначаються технології (зокрема інформаційні) і способи їх застосування;

2)Формуються нові функції персоналу. Переробляються посадові інструкції, визначається оптимальна система мотивації, організовуються робочі команди, розробляються програми підготовки і перепідготовки фахівців;

3)Створюються інформаційні системи, необхідні для здійснення реінжинірингу: визначається устаткування і програмне забезпечення, формується спеціалізована інформаційна система бізнесу. Необхідний для реінжинірингу рівень інформаційного забезпечення припускає, що інформація повинна бути доступна кожному учасникові проекту ре інжинірингу в будь-якій точці ділової одиниці, можливо, одночасно в різних місцях вона однозначно інтерпретується;

4)Проводиться тестування нової моделі - її попереднє застосування в обмеженому масштабі.

IV.Впровадження моделі нового бізнесу в господарську реальність фірми. Всі елементи нової моделі бізнесу утілюються на практиці. Тут важливе уміле стикування і перехід від старих процесів до нових, так, щоб виконавці процесів не відчували дисгармонії робочої обстановки і не переживали стан робочого стресу. Еластичність переходу багато в чому визначається ступенем ретельності підготовчих робіт.

2. Особливості проведення реінжинірингу

2.1 Сфера послуг як сфера проведення реінжинірингу

У вітчизняних публікаціях по реінжинірингу можна зустріти точку зору, що реінжиніринг застосовний лише в крупних господарських структурах, банківських і фінансових інститутах. Таке трактування помилкове. Практика показує, що «реінжиніринг успішно проводиться у вельми малих компаніях» або невеликих підрозділах крупних корпорацій (центрах «Прибутків і збитків», «центрах відповідальності»). У сфері послуг абсолютно переважають малі і середні підприємства. Власники таких підприємств, маючи, як правило, мережу невеликих ательє, салонів і т.п. структур, стикаються з відсутністю персоніфікованої інформації про клієнтуру і персонал, проблемою неврахованої виручки і істотними втратами у витратних матеріалах. Тим часом, справжній господар повинен знати все, що відбувається з його власністю.

Управлінська інформація, що формується у господарюючих суб'єктів, як правило, не структурована, не систематизувався, не накопичується в базах даних, отже, відсутня інформація для аналізу. Відсутність такої інформації не дозволяє оптимізувати цінову і маркетингову політику в умовах сезонних коливань попиту, яким схильна сфера сервісу.

Оперативна інформація охоплює, як правило, лише грошовий потік, що формується касовим методом. Недостатній контроль матеріальних потоків є обов'язковою умовою прямих збитків, з одного боку, а, з іншого боку, робить неможливим формування оптимальних запасів товарно-матеріальних цінностей. Крім того, підприємства малого бізнесу не можуть дозволити собі містити в штаті висококваліфікований персонал у всіх ланках адміністративно-управлінської структури; як правило, практикується багатофункціональність і взаємозамінюваність співробітників.

Таким чином, актуальність кардинального вдосконалення внутрішньофірмового управління у сфері послуг викликана не стільки необхідністю того, що перепроектувало бізнес-процесів у напрямі клієнтів, скільки необхідністю вдосконалення інформаційної підтримки управління.