101255 (Организация труда в бригадах), страница 10

Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности – дружбы, партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее. Знают ли об этом руководители? Готовы ли они шире использовать не денежные методы воздействия на мотивацию? Чаще всего, к сожалению, ответ отрицательный.

Тот же Кристер Ферлинг, опрашивая работников в разных странах мира, задавал им вопрос относительно того, что, по их мнению, мотивирует их директора? Хотя по большей части рабочие вообще не видят своих директоров, они единодушно высказывали мнение, что в первую очередь директора мотивируют деньги. Когда в ходе того же исследования генерального директора компании спросили, что его мотивирует, то он перечислил набор факторов, которые не сильно отличаются от факторов, названных рабочими: возможность развития на работе, моя команда, совет директоров. И у всех топ – менеджеров зарплата состояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. При этом на вопрос о том, что мотивирует их рабочих, сто процентов директоров ответили: «Деньги».

Это самое большое заблуждение: все мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Мы привыкли к тому, что деньги – это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, разрушающего мотивацию персонала. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда – явление повсеместное.

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для него необходимо в организационной и рабочей среде создавать необходимые условия. Это должно быть условия, компенсирующее демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям. Потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющий высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что это за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).

Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых надежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).

Для того чтобы, руководители использовали в полном объеме приведенные (табл. 1 средства воздействия на мотивацию подчиненных ), лишь небольшой перечень не денежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями), нужны определенные условия:

- готовность высшего руководства компании в рамках действующей в ней практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;

- наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе не денежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;

- создание в компании такой системы оценки труда руководителей, когда их умение эффективно мотивировать подчиненных рассматривается как один из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;

- наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной нав повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управление мотивации работников в частности.

Есть ли у руководителей желание управлять мотивацией своих подчиненных?

Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную работу в интересах компании необходимо. Более того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом – в этом случае у подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы к работе. Но эта задача руководителями рассматривается с точки зрения вчерашних подходов. Деньги, деньги и еще раз деньги – вот, по их мнению, основа мотивации, а при таком уровне оплаты труда никто на работе выкладываться не будет. Платить надо больше.

Получается замкнутый круг: чтобы больше платить работникам, надо компании получать более высокую прибыль, а для этого надо получить значительно большую отдачу от человеческих ресурсов, что невозможно при данном уровне оплаты. Именно поэтому так возрастает роль не денежных средств воздействия на мотивацию персонала.

Но самый серьёзный и парадоксальный тормоз, сдерживающий работу по усилению мотивации персонала, состоит в том, что с линейных руководителей и руководителей среднего звена высшее руководства решения этой задачи не спрашивает. С них спрашивают выполнение производственной программы или достижение поставленных целей. Если цели достигнуты, планы выполнены, то никто с руководителей не спрашивает смогли ли они обеспечить мотивацию персонала или нет. А как должен относиться практичный и занятый человек к задачам, которые перед ним не ставили и за решение которых он не несёт никакой ответственности? Либо выжидательно, либо вообще игнорировать их. Именно это мы и можем видеть в практике подавляющего большинства российских компаний.

Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала?

Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагают на службу персонала. Создают службы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и усиления и мотивации персонала, но оно не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается именно с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежемесячно ( даже чаще, чем с проблемой оплаты труда ). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившейся у них управленческих моделей ( как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчинёнными, как проводятся совещания, как доводиться информация до работников и др.), даже если их несостоятельность явно вредит мотивации не догонит работников. А в отношении мотивации персонала вполне можно применить известную формулу: «Если вы не способствуете решению проблемы мотивации ваших подчинённых, то, возможно, вы сами являетесь частью этой проблемы».

Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнить лишь функции консультантов, методологов, фасилитаторов, исполнителей, решающих конкретные вспомогательные задачи, такие как проведение анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования, или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотиваций работников, повторяем, это руководителей всех уровней.

Приведённые выше ответы на шесть вопросов, заданных в начале статьи, не претендуют на полноту освещения такой огромной темы, как трудовая мотивация.

С чего же начать, если руководство компании пришло убеждение, что управление мотивации персонала входит в число наиболее приоритетных задач

Первое. Надо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к руководящему составу: какими знаниями и навыками ( компетенциями ) должны владеть руководители и как их можно оценить? В идеале – это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчинённых.

Второе. Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторовили по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.

Третье. Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.

Четвёртое. Создание в компании системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей – это люди с техническим образованием, никогда не обучавшееся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и ошибок – не всегда хороший учитель.

Беда многих компаний – это половинчатость в решении вопросов, связанных человеческими ресурсами. Начатая работа часто не доводится до конца. Не корректируются даже тогда, когда ясно, что без внесения изменений трудно рассчитывать на успех. Нет понятной, чёткой системы подведения итогов.

Главное в том что люди могут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении работников – должна решать сама компания. [17,с.63]