101107 (Организационное поведение в менеджменте), страница 4

Главными действующими лицами при изучении проблем мотивации являются менеджеры первой линии, и среднего звена, так как первые несут ответственность непосредственно за производство, а вторые отвечают за деятельность важнейших бизнес-едениц, подразделений и отделов организации. Генеральный директор так же входит в число действующих лиц данной проблемы, так как именно он принимает, или не принимает решения по устранению проблемы, или сам создает ее. Все действия, предпринимаемые в организации находятся под пристальным наблюдением глаз руководителя.

В предприятии часто происходят различные конфликты. Один из них я попытаюсь изложить, выявить причины и рассмотреть следствия.

Санникова Е.В. , занимающая должность главного технолога отработала в ОАО «КЕДР» почти 9 лет, но ее посещала мысль об уходе. Когда-то она начинала с низшей должности простого рабочего, стоявшего за конвейером. За годы работы у нее накопилось достаточно знаний и опыта, чтобы самой разрабатывать технологии смешивания, входящих в состав водки компонентов, кроме того она получила высшее профессиональное образование в области разработок технологий спиртосодержащей продукции. Но в лаборатории все ее предложения игнорируются. «Ощущение такое, что ты пашешь, как лошадь, - говорит Елена Владимировна – Главное спину иметь посильнее, а мозги тебе ни к чему». Ни Елена Владимировна Санникова, ни большинство ее коллег не имеют возможности повлиять на процесс производства. Работа не представляет для нее никакого интереса, она просто отрабатывает положенные часы. И как выяснилось, отказ в лаборатории в ответ на ее предложения имел место, так как начальник лаборатории имеет личную неприязнь к вышеупомянутой Санниковой Е.В. Конфликт приобрел общественный масштаб – коллеги Елены Владимировны подняли этот вопрос на общем собрании, написали докладную записку на имя начальника лаборатории.

Следствия этого конфликта очень серьезны, ведь заинтересованные в труде, полные энтузиазма работники – один из ключевых факторов успеха малых и средних предприятий. ОАО «КЕДР» потеряло основной потенциал повышения производительности труда – заинтересованность работников работать на благо организации. Кроме того, ущерб от конфликта можно измерить и таким важнейшим показателем, как экономичность используемой технологии. Сегодня ОАО «КЕДР» использует ту технологию, которую разработала Санникова Е.В. и себестоимость отдельных видов продукции значительно снизилась, а это дополнительные финансовые средства ( если учитывать трудную финансовую ситуацию, сложившуюся на предприятии, то это огромный плюс в сторону разработчика новой технологии).

Из данной ситуации видно, как локальные конфликты и личная неприязнь могут повлечь за собой последствия, которые влияют на производственный процесс.

3.3 Варианты решения проблемы

В настоящее время стабильно высокая оплата труда, которая выплачивается без задержек – один из самых важнейших факторов, влияющий на мотивацию одних работников, для других важна его фото на доске почета, для третьих- власть, которая позволяет творчески подходить к труду, самостоятельно принимать решения о методах выполнения рабочих заданий и т. п.

И как говорит Т Ганнон: « Если относится к работникам так, как относишься к самому себе, и создавать для них нормальную рабочую среду, они просто покорят вас своими достижениями».

План реализации выбранного решения

I задачи, которые необходимо решить:

1. Так как в январе 2005 года устаревшее оборудование сменилось на новое, необходимо повысить квалификацию рабочих, которые будут работать на новом оборудовании.

2. Необходимо пересмотреть систему оплаты труда ( ввести новые виды премий, и вознаграждений , увеличить их количество)

3. Ввести новые структурные единицы такие, как профсоюз, комиссию по разрешению конфликтных ситуаций.

4. Ввести политику наделения рядовым сотрудникам дополнительных властных полномочий.

5. Строго следить за дисциплиной.

II Источники финансирования:

1. За счет того, что предприятие выбрало стратегию сокращения ( приостановило производство тех видов товаров, которые не пользуются спросом) происходит экономия средств.

2. Снижение себестоимости в результате внедрения более экономичной технологии также является не плохим источником экономии.

3. Привлечение инвесторов

4. Различные кредиты и ссуды

5. Прибыль начнет расти, за счет выпуска более качественной продукции (так как на предприятии сменили оборудование, которое позволит избежать подделок)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Столь высокое значение организации в жизни человечества определяет высокий уровень интереса к ним самим и к тому, что определяет их поведение. Эти вопросы волнуют и каждого человека, в силу необходимости или по доброй воле вступающего во взаимоотношения с организациями, и представителей интересов многочисленных групп и организаций, также вынужденных или желающих вступить во взаимодействие с другими организациями.

В некоторых культурах высоко ценится четкость указаний, работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В таких случаях принято говорить о неприятии неопределенности. В других культурах, наоборот, работники предпочитают высокую степень неопределенности в процессе труда.

В настоящее время стабильно высокая оплата труда, которая выплачивается без задержек – один из самых важнейших факторов, влияющий на мотивацию одних работников, для других важна его фото на доске почета, для третьих - власть, которая позволяет творчески подходить к труду, самостоятельно принимать решения о методах выполнения рабочих заданий и т. п.

СПИСО К ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2008.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2009 – 416 с.

3. Данилов П. Место и роль организационной культуры // http://www.emsi.ru

4. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002.

5. Занковский А.Н. Организационная культура // http://www.socioego.ru/teoriya/

6. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2005.

7. Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 2008 - 308 с.

8. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 2008 – с. 60-77.

9. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 2008 – с. 67-77.

10. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 2002 - 240 с.

11. Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? // Новая биржевая газета, № 40, 2006.

12. Смит Д. Организационная культура и управление. – М.: Высшая школа, 2002.

13. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001.