101095 (Организационная структура управления фирмою и ее составляющие элементы)

Министерство образования и науки Украины

Донбасская государственная машиностроительная академия

Кафедра менеджменту

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу “Основы менеджмента ”

на тему “Организационная структура управления фирмою и ее составляющие элементы ”

2008

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие организации как функции менеджмента и ее место в системе управления

1.1.1 Специализация в выполнении рабочих заданий

1.1.2 Властные полномочия, ответственность и делегирование

1.1.3 Линейные и вспомогательные властные полномочия

1.1.4 Норма управляемости

1.1.5 Централизация и децентрализация

1.2. Департаментализация

1.2.1 Функциональный подход

1.2.2 Дивизиональный подход

1.2.3 Матричный подход

1.2.4 Командный подход

1.2.5 Сетевой подход

1.3. Проектирование организационных структур управления

2. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

2.1 Основные исторические этапы в развитии предприятия

2.2 Структура управления предприятием

2.3 Перестройка организационной структуры управления

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Тема данной курсовой работы в настоящее время актуальна, поскольку именно структура организации должна обеспечить реализацию стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное решение основных задач организации. И в широком понимании задача менеджеров состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на организацию.

"Наилучшая" структура - это и, которая наилучшим образом разрешает организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целеустремленно распределять и направлять усилие своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо быстро реагировать на изменения внешней среды и адаптировать структуры к этим изменениям.

Цель этой курсовой работы является изучение различных по своему содержанию и использованию организационных структур, которые применяются в наше время для более эффективного производства, как в теоретическом плане, так и в практике.

Объектом исследования курсовой работы стали основные аспекты функционирования организационных структур по пути к достижению целей организации: специализация в выполнении рабочих заданий; властные линейные и вспомогательные полномочия, ответственность и делегирование, норма управляемости, централизация и децентрализация.

Предметом исследования является теория и практика организационных структур в современном мире.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют понять, на сколько та или иная организационная структура приемлема к определенному типу производственной деятельности и как её изменить для более эффективной работы предприятия.

Изучение теоретического материала позволило мне определить структуры, выявить их достоинства и недостатки.

Выбор темы курсовой работы для меня не был случайным, изучение организационных структур представляет большой интерес для меня как будущему менеджеру (управленцу). Выбор структуры управления, которую мне стоит осуществить, даст влияние не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на результаты морально-психологический климата в коллективе, так как от понимания работников и их самосознания зависит ‘пригодность работы структуры’ и чем быстрее осуществится понимание, тем быстрее получится результат. Но не всегда при желании и возможности изменить структуру получаются благоприятный эффект. Такой результат всегда нужно предусматривать и быть готовым его изменить в лучшую сторону для деятельности организации.

Данная тема показывает, какие структуры распространены на сегодняшний день и тенденции развития в будущем, что, несомненно, мне как будущему специалисту не мало важно.

При выполнении специальной части были применены компьютерные расчеты, которые позволяют быстрее понять данную курсовую работу.

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие организации взаимодействия как функции менеджмента и ее место в системе управления

Функция организации является одной из четырех важнейших функций менеджмента. Смысл ее состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между отдельными подразделениями, установлении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации осуществляется или путем административно-организационного, или путем оперативного управления.

В процессе административно-организационного управления осуществляется построение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между отдельными подразделениями, предоставление определенной ответственности для работников аппарата управления. Оперативное управление призвано обеспечить эффективное функционирование фирмы в соответствии с планом ее деятельности по достижению целей. Оно тесно связано с текущим планированием. Организация взаимодействия как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности (процесс) по созданию структуры управления фирмой.

Организационная структура фирмы представляет собой ее организацию из отдельных подразделений с определенными функциями и взаимосвязями в соответствии с общими целями фирмы. Организационная структура фирмы должна устанавливать четкую взаимосвязь между ее отдельными подразделениями, распределять между ними права и ответственность.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются и совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями внутренней и внешней среды фирмы.

Функция организации как вид управленческой деятельности предусматривает два аспекта:

разделение фирмы на подразделения в соответствии с целями и выбранной стратегией;

установление взаимоотношения полномочий, связывающий высший и низший уровни управления и обеспечивающий возможность распределения и координации заданий.

Под организацией понимается, прежде всего, размещение и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда на уровне подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач.

Организационная структура определяется как:

1 комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;

2 взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости;

3 разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.

Комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру организационного контроля.

1.1.1 Специализация в выполнении рабочих заданий

Организация выполняет множество различных задач. Основной принцип их назначения состоит в том, что высокие результаты исполнения рабочих заданий достигаются в случае специализации сотрудников. Специализация в выполнении рабочих заданий, или разделение труда, — это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы. В каждом из подразделений сотрудники выполняют только те задачи, которые относятся к специализированной функции. Экстенсивная специализация в выполнении рабочих заданий означает, что сотрудники концентрируют усилия на выполнении единичных задач. Круг обязанностей уменьшается, но эффективность их исполнения увеличивается. Наиболее известный пример — конвейер на автомобильном заводе, когда каждый рабочий вновь и вновь выполняет одну и ту же задачу. Очевидно, что если сотрудник будет собирать автомобиль в одиночку или возникнет необходимость выполнения большого числа разнородных заданий, производительность его труда существенно снизится.

Несмотря на явные преимущества специализации, многие организации отходят от данного принципа. Чрезмерно высокий ее уровень приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению немногочисленных простых монотонных операций. Многие компании укрупняют рабочие задания так, чтобы объединенные в команды сотрудники получили возможность их чередования.

1.1.2 Властные полномочия, ответственность и делегирование

Командная цепочка — это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В основе ее лежат два принципа. Принцип единоначалия означает, что каждый работник непосредственно подчиняется только одному менеджеру. Принцип скалярности предполагает, что в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников. Выполнение различных рабочих задач предполагает, что каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия. Это в свою очередь является властными полномочиями, ответственностью за выполнением целей фирмы и делегированием.

Властные полномочия — это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками.

1. Властные полномочия детерминируются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными полномочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые права.

2. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее основанию, но повиновение подчиненных основано, прежде всего, на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям, в силу того, что приказы исходят извне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу

3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должности на других ее уровнях.

Ответственность — обратная сторона “медали” властных полномочий. Ответственность — это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными “рычагами” руководителя выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда властные полномочия менеджера “перевешивают” ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.

Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия.

С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делегирования. Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде. Следует отметить, что процесс делегирования нередко сопряжен со значительными проблемами для менеджеров.

Техника делегирования. Как правило, фиаско направленных на децентрализацию процесса принятия решений усилий высшего менеджмента компаний связано с нежеланием расставаться с полномочия представителей среднего уровня управления. Менеджеры среднего, звена ревностно относятся своим полномочиям по принятию решений и ответственности за выполнения рабочих задач (делегирование создает потенциальную возможность нанесения: ущерба статусу менеджера, негативно отражается на уверенности в собственном высоком профессионализме; возможно, менеджер не желает принимать на себя связанные с ним риски). Кроме того, очень часто делегирование полномочий менеджером среднего звена не предполагает его “расставании” с персональной ответственностью за результаты выполнения рабочих заданий.

Но децентрализация управления позволяет организации получить ряд несомненных преимуществ. Прежде всего, решения принимаются на должном уровне. Сотрудники более низких организационных уровней получают дополнительную мотивацию к труду, у них появляется возможность и потребность в развитии навыков самостоятельного принятия решений. Основная проблема руководства организации заключается в преодолении барьеров на путях делегирования, что позволяет воспользоваться сопряженными с ним выгодами. Следование приведенным рекомендациям поможет каждому менеджеру добиться повышения эффективности делегирования:

1. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Менеджер должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, а не разделять полномочия и обязанности по ее выполнению между несколькими подчиненными. При этом повышается, ответственность работника за ее исполнение, он получает дополнительные, стимулы к проявлению инициативы, а менеджер в свою очередь обретает возможность более полно контролировать результаты

2. Правильно выбирайте сотрудников. Подчиненные менеджеру сотрудники, имеют разные способности, в различной степени мотивированы к труду. Выбор менеджера должен основываться на наблюдении за действиями подчиненных (кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто демонстрировал стремление к принятию, на себя ответственности).

3. Добивайтесь баланса властных полномочий, а ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с простым назначением новых задач. Нередко менеджеры стремятся к возложению на подчиненных ответственности, не подкрепленной правом принятие решений. Ответственность за выполнение, задачи неразрывна с полномочиями сотрудников на принятие решений относительно наиболее эффективных методов решения рабочих заданий.

4. Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником информации о том, что, когда, где, почему, кто и как. Подчиненный должен четко и ясно отобразить и ясно осознать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий.

5. Устойчивая обратная связь. Коммутативные каналы призваны гарантировать подчиненным возможность получения ответов на возникающие вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммутативные линии повышают степень доверия менеджеров к подчиненным, и наоборот.

6. Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия. Если они отвечают ожидаемым показателям, менеджер должен вознаградить работников.

Позитивное делегирование-основной метод децентрализации управления в организации.