101079 (Организационная структура), страница 2

физическое размещение сотрудников – чем ближе друг к другу они размещены, тем большее их количество можно эффективно контролировать;

сходство выполняемых заданий, стандартизация процедур повышает норму управляемости, расширяет сферу контроля;

уровень управления – чем выше уровень управления, тем меньше подчиненных находится у менеджера, так как с повышением уровня управления функции, выполняемые работниками становятся все более разнообразными.

Экспериментальным путем было установлено, что чаще всего границы норм управляемости на разных уровнях управления находятся в следующих пределах:

Высший уровень – 4-7 человек, подчиненные выполняют разные функции.

Средний уровень – 8-20 человек, подчиненные выполняют сходные функции.

Низший уровень – 21-40 человек, подчиненные выполняют сходные функции.

Однако следует помнить, что это не обязательные нормы. На них непосредственное влияние оказывают также факторы, связанные с организацией:

степень ясности в делегировании прав и ответственности;

степень четкости в постановке целей;

степень стабильности организации;

степень объективности в измерении результатов работы;

техника коммуникации;

иерархический уровень организации;

уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от этих и иных факторов оптимальные нормы управления могут меняться ⁴.

Принцип делегирования полномочий предопределяет степень централизации и децентрализации функций управления. В централизованной структуре все функции сосредотачиваются на высшем уровне управления, при децентрализованной – решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления. Таким образом, делегирование полномочий – это передача решения ряда вопросов, а вместе с этим и прав, и ответственности, с вышестоящих уровней на нижестоящие.

Централизация и децентрализация выступают разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Централизация управления дает возможность руководству наиболее полно контролировать ситуацию, использовать потенциальный синергетический эффект, однако резко снижает скорость принятия решений и общую гибкость организации. Децентрализация увеличивает скорость и гибкость принимаемых решений, но может привести к распылению ответственности.

1.2. Методы инжиниринга и реинжинирига организационной струтуры

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей; организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой окружения, размером), по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

разработка системы («дерева») целей, представляющая собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности;

экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей;

составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, рабочая сила, ресурсы, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Прежде всего, принимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. В конце концов руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к сколь-нибудь ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние в дальнейшей перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным работать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность данного предприятия. Это почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Существующая структура, какова бы она ни была, является препятствием чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти и привилегий. В данном случае единственным выходом является тщательное изучение структуры.

О некоторых наметившихся в настоящее время тенденциях в развитии организационных структур управления свидетельствуют направления изменений, показанные на рис. 3.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта при увеличении размера – предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством

Рисунок 3. Тенденции в изменении организационных структур

несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к функционированию какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих объектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Объединение небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрагивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько крупных предприятий, то следует ожидать серьезных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли (производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения) в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и усиливающейся конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и популярным аспектом организационных изменений. Широкое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

2. Характеристика Заволжского газотехнического центра ООО «Газнадзор»

2.1. Основные виды деятельности Заволжского газотехнического центра

Основными видами деятельности Заволжского газотехнического центра являются:

Осуществление контроля от имени Газпрома за соблюдением объедине­ниями, предприятиями, организациями и учреждениями ОАО «Газпром» действующих норм и правил при проектировании, строительстве (реконструкции), эксплуатации и капитальном ремонте технологических объектов ЕСГ (выборочно), а также объектов газоснабжения, входящих в состав предприятий и организаций ОАО «Газпром»;

выдача разрешений на начало строительства технологических объектов ЕСГ после проверки на месте готовности строительных (строительно-монтажных) организаций к выполнению работ (наличие лицензии, обеспеченность обученными кадрами, наличие проектно-сметной документации, оснащенность необходимой техникой, материалами, оборудованием и др.);

контроль за обеспечением предприятиями-заказчиками технического надзора за качеством строительства (реконструкции) и капитального ремонта технологических объектов ЕСГ;

выдача разрешений на подачу продукта в законченные строительством технологические объекты ЕСГ для проведения индивидуального испытания и комплексного опробования;

участие в работе комиссий по приемке в эксплуатацию законченных строительством технологических объектов ЕСГ;