101055 (Организации системы управления предприятием), страница 2

В бизнес-плане отражаются те виды деятельности, которыми предприятие планирует заниматься в ближайшей и долгосрочной перспективе. При необходимо учесть влияние внешних факторов, на которые предприятие не может воздействовать (экономические факторы: инфляция, уровень безработицы, покупательская способность, величина процентной ставки за кредит и другие; политические, природные, научно-технические факторы и другие).

На основе принятого бизнес-плана, сформированного с учетом анализа финансово-экономического состояния предприятия, вырабатываются и принимаются решения в системе управления финансовыми ресурсами.

Внешняя среда:

1. Перспективы развития отрасли и продукции.

2. Состояние конкуренции.

3. Потребители продукции.

4. Условия сбыта продукции.

5. Общие тенденции развития рынка (политические, экономические).

2.2 Выбор и обоснование стратегии развития предприятия

Стратегия – это следующий за миссией этап целеполагания. Соответственно стратегическое планирование основывается на миссии и является основой для дальнейшей деятельности в области планирования.

Стратегии предприятия всегда служат достижению конкретных целей. Их необходимо рассматривать в комплексе. Теоретически каждая фирма имеет цели стратегии, регламентирующие её деятельности. Комплекс "цели - стратегии" задаёт основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создаёт возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий характерна "размытость" комплекса "цели- стратегии", ибо обычными целями являются, получение прибыли и развитие предприятия, а стратегиями – сложившиеся традиции и методы деятельности.

Иногда разработку стратегии необходимо начинать с нуля. Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, например, при появлении, значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемая, предприятием; либо при изменении собственных возможностей организации (например, ограничение в результате разделения).

Стратегическое планирование – постоянная и обязательная функция высшего руководства предприятия. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из "умной книги", "подарена" высококвалифицированным специалистом, ибо только руководитель в состоянии решить устраивает ли его конкретная цель и применима ли для него конкретная стратегия. Основные факторы, влияющие на комплекс "цели - стратегии", таковы:

- рыночные условия (потребности потребителей, потребности посредников, поставщиков, поведение конкурентов, емкость рынка, его платёжеспособность);

- потенциал организации (финансы, управление, производство, сбыт, маркетинг, кадры);

- макросреда (технология, политика, экология, культура, криминогенная обстановка).

Стратегии предприятия не обязательно должны предусматривать её рост. Для достижения некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации (стратегия последнего средства) организации с минимальными убытками либо стратегия стабилизации прибыльности без увеличения размеров фирмы. Однако такие стратегии редки, а в основном развитие бизнеса означает рост фирмы.

Мелкие предприятия, выполняющие любые заказы, не обеспечивающего высокого качества и ориентированы на быстрое получение, и изъятие прибыли, реализуют стратегию под названием "серые мыши".

Для организаций среднего размера характерна стратегия рыночных ниш, или патентная, предполагающая тщательный выбор сегмента рынка и способа поведения организации, имеющего значение для данного сегмента.

Для крупных предприятий характерна стратегия широкого проникновения на новые рынки при высоких затратах на формирование спроса и стимулирование сбыта. "Снятие сливок" - часто используемая стратегия повышения цен на новые товары на первых стадиях жизненного цикла товара на рынке.

Приоритетной для данного предприятия выступает формирование стратегии фирменного товара, предполагающая обеспечение высокого качества товара, устойчивый уровень цен.

Таким образом, стратегия даёт основание для использования конкретных маркетинговых инструментов, средств и методов обеспечения условий для достижения объёма продаж и доли рынка в соответствии с целевыми ориентирами организации.

2.3 Определение основных ценностей руководства предприятия

В практической деятельности менеджеры и руководители предприятий принимают постоянно множество решений. Любое принимаемое решение, касающееся цены, затрат, объёмов реализации в конечном отчете сказывается на финансовом результате предприятия.

Процесс подготовки управленческого решения состоит из сравнения нескольких возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбор наилучшего из них. Необходимую руководству экономическую информацию по каждому альтернативному варианту предоставляет менеджер. На основе предоставленных данных и некоторых расчетов специалисты и руководители оценивают возможные варианты решения возникшей проблемы. Чтобы руководители и специалисты при рассмотрении нескольких альтернативных вариантов не погрязли в массе информации, следует понимать, как каждый вариант может повлиять на всю работу предприятия. Отдельные факторы и данные могут не меняться при анализе альтернативных вариантов.

Как руководитель, директор ОАО "ЗГО" должен обладать необходимыми деловыми качествами.

Таблица 2.1 Свод деловых качеств директора ОАО "ЗГО"

Перечисленный выше свод деловых качеств является критерием выбора на должность директора. Но не только сочетание рассмотренных выше качеств управленца и специалиста является требованиями к личности руководителя, кроме того, он должен обладать некоторыми личностными качествами.

Таблица 2.2 Свод личностных качеств директора ОАО "ЗГО"

Таким образом, рассмотрев все требования к личности руководителя, отметим, что настоящий руководитель данной организации обладает всеми необходимыми качествами.

2.4 Проектирование внутренней среды ОАО "ЗГО"

Структура ОАО "ЗГО" включает в себя три основных цеха, вспомогательные участки и службы, а также заводоуправление.

Цех №1: цех по производству товаров народного потребления, тары для упаковки изделий выпускаемых заводом, а также столярные изделия для капитального строительства и ремонта жилого фонда.

Цех №2: основной машиностроительный цех, состоящий из: литейного, механического, сборочного, термического, сварочного и заготовительного участков. Основная продукция: породопогрузочные машины ПП-Н-1, ППН-1с, перегружатели ПСК -1, буровые установки СБКН -2м, 2УБН -2П, запасные части, чугунное, стальное и цветное литье.

Цех №3: механосборочный цех, состоящий из механосборочного, кузнечно-штамповочного и термического участков. Цехом изготавливаются такие изделия, как пневмодвигатели ДАР, буровые коронки К-100В, запасные части к тракторам С-100, заготовки, паковки и металлоконструкции.

Вспомогательные участки и службы: инструментальный участок, отделы главного механика и энергетика, грузовая служба и центральная заводская лаборатория.

Управление заводом осуществляется отделами: конструкторский, технологический, плановый, производственный, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отделы снабжения и сбыта, ОТК, служба техники безопасности, отдел кадров и канцелярия.

Сейчас структура завода включает в себя шесть основных участков: участок товаров народного потребления, механосборочный участок, литейный участок, заготовительный и деревообрабатывающий участки, подчиняющиеся отделу основного производства, а также отдел подготовки и обслуживания производства, транспортный участок, ремонтно-строительный участок.

Успех или провал предприятия связан не столько с конъюнктурой, сколько с качеством его менеджмента, то есть с точностью стратегических направлений и с эффективностью их внедрения. Диагностика менеджмента, основная поставленная проблема – это проблема оценки компетенции руководства предприятия. Нельзя ограничиваться только анализом сильных – слабых экономических, технических, социальных сторон, без подъема на высший уровень – генеральной дирекции. Надо отметить, что нет нормативно-справочной модели (методов и стиля), позволяющей сравнением оценить силы и недостатки управления.

Соответствие менеджмента в целом означает адекватность стилей управления, методов планирования и контроля управления, организации, призванию предприятия, его проблематике и стратегии. В зависимости от природы его деятельности, возраста, темпов роста, размера и применяемых стратегий, стили внедрения и методы управления могут больше или меньше подходить предприятию. Не управляют одинаково малым и средним предприятиями, применяющими инновации или большим механизированным предприятием.

Руководство предприятия ответственно за общие результаты, полученные предприятием, однако желательно использовать синтезированные показатели, чтобы измерить "менеджерские достижения". Невозможно определить универсальные показатели достижений руководителя.

Для частного промышленного предприятия, каким является ОАО "ЗГО", действующего на конкурентном рынке, классификация целей может быть следующей:

• финансовая рентабельность,

• положение на рынке,

• техническая оснащенность,

• уровень занятости.

Чтобы проектировать внутреннюю среду предприятия необходимо решать следующие задачи:

• Организовывать финансовую работу в хозяйствующем субъекте.

• Разрабатывать прогнозы и проекты прямых, венчурных и портфельных инвестиций, выполнять необходимые к ним расчеты, оценивать альтернативные варианты вложения капитала с учетом степени риска и размера дохода; выбирать оптимальные варианты.

• Разрабатывать проекты перспективных и текущих (годовых, а при необходимости квартальных) финансовых планов, планов поступления и расходования иностранной валюты, доводить показатели этих планов до подразделений хозяйствующего субъекта.

• Принимать участие в разработке бизнес-плана (в части финансовых показателей) хозяйствующего субъекта.

• Принимать участие в разработке финансовых нормативов (нормативы оборотных средств по видам сырья, материалов, других товарно-материальных ценностей, нормативы затрат и т.п.).

• Определять показатели коммерческого расчета и внутрихозяйственного подряда. Рассчитывать их величину. Доводить эти показатели до исполнителей. Осуществлять совместно с другими службами аппарата управления организацию коммерческого расчета и внутрихозяйственного подряда.

• Определять объемы поступления и расходования денежных средств, доходы и расходы, размеры налогов для хозяйствующего субъекта.

• Определять кредитные взаимоотношения, составлять кассовые планы, кредитные заявки, кредитные соглашения (договоры). Участвовать в составлении гарантийных писем, залоговых свидетельств, страхового полиса, в выпуске векселей и т.д.

• Проводить валютную политику. Организовывать проведение валютных операций (конверсия валюты, покупка и продажа валюты, валютные расчеты и кредиты, страхование от валютных рисков).

• Оформлять финансовую документацию (банковскую, статистическую, оперативную).

• Анализировать финансовое состояние хозяйствующего субъекта и его подразделений, финансовые результаты хозяйственных мероприятий, эффективность использования финансовых ресурсов, уровень валютной самоокупаемости.

2.4.1 Проектирование организационной структуры предприятия

Основная функция предприятия – осуществление деятельности записанной в уставе предприятия. В процессе деятельности предприятие должно оплачивать различные счета по полученным товарно-материальным ценностям и услугам и получать средства от покупателей. В производственной деятельности любое предприятие является частью общества, как единой системы. Предприятие – это открытое звено, зависимое от других звеньев общей системы, которые в свою очередь зависимы от него. Лица, группы, союзы, связанные с конкретным предприятием своими интересами и целями и поэтому зависимые от него, называются взаимосвязанными группами данного предприятия. Это собственники, персонал (руководство, специалисты, служащие, рабочие), финансы, снабжение, потребители и общество в целом. Взаимосвязанные группы делают вклад в предприятие и получают за это компенсацию в различной форме. В кругу взаимосвязанных групп выделяются конкуренты, которые оказывают определенное влияние на деятельность предприятия и его результаты.