100692 (Место корпоративной культуры на современном предприятии)

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Сибирский федеральный университет»

«Институт Цветных Металлов и Золота»

Факультет СУиМК

Кафедра МВТ

Дисциплина Управление персоналом

Группа СМ 04-2

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Место корпоративной культуры на современном предприятии»

Руководитель проекта Н.А.Попова

Разработал студент

Красноярск, 2007г.

План

Введение

1. Определение и составляющие корпоративной культуры

1.1 Определение корпоративной культуры и её составляющих

1.2 Типология организационных ритуалов и их социальных следствий

1.3 Анализ корпоративной культуры

1.4 «Хорошая» и «плохая» корпоративная культура

1.5 Изменение корпоративной культуры. Причины, сущность, механизмы

1. Формирование и определение корпоративной культуры

2. Практическая часть

2.1 Фирменный стиль компании, основные элементы корпоративной культуры

2.2 Этапы подготовки корпоративных мероприятий

2.3 Финансовый вопрос – тест на профессионализм

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Есть ли у Вашей компании душа? Существуют ли для Вас такие понятия, как «вера», «ценности», «культура»? В наше время священники, наверное, употребляют такие слова реже, чем руководители. У любой компании, даже если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на КАЖДОЕ решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение КАЖДОГО сотрудника компании - от вахтера до директора.

Все чаще руководители компаний считают, что их проблемы лежат глубже, чем определенные процедуры, или структура, или система заработной платы. И, думая таким образом, они стараются изменить нечто, что нельзя потрогать, измерить или зафиксировать на бумаге. Это «нечто» и есть корпоративная культура их компаний.

Корпоративная культура занимает важное место на современном предприятии, именно этот нематериальный актив ценится очень дорого. Современные руководители, понимая это, тратят огромные деньги на профессионалов, которые способны провести анализ существующей корпоративной культуры, внести соответствующие изменения, дать рекомендации по улучшению ситуации в компании. «Плохая» корпоративная культура является источником многих проблем организации. Поэтому на современных предприятиях большое значение уделяется тому, что нельзя потрогать или измерить, а именно корпоративной культуре.

Цель курсовой работы- определить место корпоративной культуры на современном предприятии, на примере компании ГМК «Норильский Никель» показать значимость корпоративной культуры.

Задачи курсовой работы:

1. Раскрыть понятие корпоративной культуры и её составляющих

2. Показать необходимость формирования «правильной» корпоративной культуры

3. Определить место корпоративной культуры на примере компании ГМК «Норильский Никель».

I. Определение и составляющие корпоративной культуры

1.1 Определение корпоративной культуры и её составляющих

Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить, или описать определенными формулами. Корпоративная культура, ее самое простое определение - это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, сложившихся в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения сотрудника к определенным явлениям и понятиям, от некоторых «ритуалов». Именно нормы, ценности, отношение и ритуалы составляют корпоративную культуру каждой компании. Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию. Компания «X» (тут и в некоторых других примерах настоящие названия компаний не упоминаются, поскольку проблемы культуры компаний являются очень «интимным» вопросом и ни одна из компаний не дала согласие на упоминание своего названия) является достаточно молодой компанией, которая работает на рынке с 1993 года и в первые годы достаточно быстро развивалась. За эти годы персонал компании, который фактически работал туг с первых дней существования, сформировал некоторую корпоративную культуру со своими нормами, ценностями, отношением и ритуалами. Когда на одну из должностей компании пригласили человека, который до этого работал в Государственной Комиссии по Ценным Бумагам - государственном учреждении, новый человек продержался там всего два-три месяца, успев за это время поссориться со своими коллегами и успев практически завалить свой участок работы. Это произошло не потому, что человек оказался неспособным, а потому, что там, где он работал, было «иначе заведено»: он получал четкие формализованные приказы или задания, нормой для работы в его отделе было четкое выполнение заданий, но ни в крем случае не проявление собственной инициативы и выполнение чего-то сверх того, что было приказано. В его отделе ценилось общение между сотрудниками, с коллегами и непосредственным руководством, для того чтобы обмениваться информацией, быть в курсе дел и иметь теплые дружеские отношения. Именно на такое общение нормально было тратить большую часть рабочего дня. В новой компании, в которую пришел человек, было принято ответственное и инициативное отношение к работе. Нормой было то, что каждый человек определял, что он должен делать для того, чтобы его направление приносило компании наибольшую прибыль. Ценным было обеспечение прибыли компании и высокое качество обслуживания клиентов. Несмотря на высокий профессионализм, знание своего дела, человек не смог работать эффективно в новой компании, поскольку ее культура, которая была привнесена из предыдущей компании, абсолютно не совпадала с культурой компании «X».

Корпоративная культура - это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками. Система ценностей определяет, что такое «хорошо», а что такое «плохо» для компании и для сотрудника. Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.

Поверья и убеждения - это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее:

- Человеческую природу;

- Природу бизнеса;

- Продукты и услуги компании;

- Рынок компании;

- Клиентов (в том числе потребителей);

- Конкурентов;

- Бизнес - партнеров;

- Собственников или акционеров;

- Компанию;

- Организацию процессов в компании, подразделениях, командах;

- Масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности; Профессионализм в работе (знать или учиться?);

- Персональную работу/задания;

- Стандарты качества;

-Руководство;

- Мотивацию;

- Других сотрудников;

- Самих себя (как сотрудников и личностей).

Например, сотрудники компании «Моторола» верят в то, что качество должно и может быть очень высоким (сигма - меньше одной миллионной, а сотрудники Другой компании считают, что их рынок ограничен пределами их страны). Руководство большинства компаний, которые работают в сфере телекоммуникаций, считают своими конкурентами другие компании, которые работают в подобном бизнесе, редко воспринимая всерьез конкуренцию, которая идет от развития Интернета, который уже легко позволяет общаться при помощи компьютера, а не телефона, без оплаты за международные телефонные переговоры.

Нормы поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер как:

- Общение;

- Получение или определение цели/задачи;

-Процесс работы;

- Командная работа;

- Использование рабочего времени; Q Использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний;

- Обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

- Отчетность;

- Обучение и профессиональное развитие;

- Обмен информацией;

- Получение, использование и предоставление обратной связи;

- Инициатива;

- Креативность;

- Инновационность, гибкость;

- Активность или пассивность поведения.

Чтобы показать влияние норм, обратимся к наиболее типичным примерам. В некоторых компаниях «нормальным» считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, «не высовываться». В другой компании может быть «ненормальным» поведение человека, который не предлагает новых идей на собраниях группы и не проявляет инициативу.

Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять, или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы. В Макдональдс, к которому мы уже все привыкли, формальным правилом поведения сотрудников является улыбка каждому клиенту, а неформальным - открывать дополнительную кассу кроме одной-двух работающих, когда очередь к кассе больше двух клиентов.

Традиции - это определенные привычки сотрудников. Мы говорим о традиции, когда что-то (определенные действия или отдельные процессы) сотрудники делают не задумываясь, поскольку of всегда это делали. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов может быть не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция, - для того чтобы не потерять везение. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании, и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время в основном традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.

Ритуалы - это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например приход нового сотрудника или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы при более поверхностном анализе корпоративной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом «нормируют» поведение сотрудников.

Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, «ценное» поведение т.д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей. У некоторых компаний это несколько преувеличенные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании.

Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании - максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации), менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис или с честью решил конфликт с клиентом и т.д. Некоторые украинские и российские компании уже создают современные аналоги «Доски почета» и считают, что это эффективное средство мотивации.

1.2 Типология организационных ритуалов и их социальных следствий

Важный артефакт организационной культуры — ритуалы и церемонии, которые представляют собой отрепетированные и запланированные действия, создающие какое-нибудь событие, часто предназначенное для зрителей. Менеджеры могут использовать ритуалы и церемонии, чтобы продемонстрировать в художественной форме, каковы ценности компании. Это специальные мероприятия, предназначенные подчеркнуть специфические ценности, сформировать общее понимание, объединяющее людей, или вознаградить героев, дела которых служат символами убеждений и образа действий организации. На рис. 7.2 перечислены четыре вида ритуалов, существующих в организациях. Ритуалы перехода облегчают привыкание работника к новой социальной роли. Ритуалы усиления служат для укрепления социальной идентичности работника с организацией и повышения его социального статуса. Ритуалы обновления отображают деятельность в сфере обучения и развития, доказывающую, что организация живет и работает. Ритуалы интеграции создают взаимную привязанность и добрые чувства работников друг к другу и увеличивают их преданность делу организации. Следующие примеры показывают, как ритуалы и церемонии разных видов используются высшим руководством для укрепления важнейших культурных ценностей.

В крупном банке избрание человека менеджером рассматривается как ключевое событие в успешной карьере. Каждое повышение в банке сопровождается серией церемоний, включая особый способ объявления служащему о его повышении, ритуальное представление нового менеджера его коллегам и традиционный поход в бар в пятницу вечером, когда вновь назначенный менеджер угощает своих новых сослуживцев. Это ритуал перехода.

Компания «Мэри Кей», продающая косметику, практикует сложные церемонии награждения сотрудников, добившихся лучших результатов. Самым успешным продавцам-консультантам фирма дарит драгоценные украшения, шубы и розовые «Кадиллаки», церемонию награждения снимают на пленку и затем представляют коллегам, подобно церемонии вручения «Оскара». Это ритуал усиления.

• Важное ежегодное событие в компании «Макдональдс» — общенациональное соревнование ресторанов компании, определяющее, какой из них делает гамбургеры лучше всех. Соревнование служит для всех команд стимулом постоянно перепроверять и совершенствовать детали своей технологии приготовления гамбургеров. Это событие широко рекламируется и показывает всем работникам компании, как высоко фирма «Макдональдс» ценит качество гамбургеров. Это ритуал обновления.