100622 (Математические модели и инструментальные средства внутрифирменного управления персоналом)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Планирование и распределение персонала

1.2 Оплата труда на предприятии

1.3 Создание информационной системы управления персоналом

2. Модели и методы оптимального планирования и распределения персонала

2.1 Планирование трудовых ресурсов

3. Внедрение информационной технологии управления персоналом на примере предприятия г. Алматы

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом как прикладное и научное направление стало формироваться у нас в стране в начале 90-х годов, что было обусловлено распадом командно-административной системы, переходом к рыночной экономике и предпринимательству, перераспределением собственности, а также осознанием того, что в центре развития общества, экономики находится человек. Человек должен рассматриваться как важнейший экономический ресурс общества. Однако максимально его возможности могут быть реализованы, если мотивы и потребности находятся в гармонии с его способностями. Таким образом, в разработке теории управления персоналом акцент на человеке как экономическом ресурсе должен быть сбалансирован подходом к нему как важнейшему интеллектуальному ресурсу. Отсюда, научное направление, получившее название «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и др., формируется на стыке общей теории менеджмента, экономики труда, психологии, прикладной социологии, производственной социологии, этики, экономики предприятий и предпринимательства, трудового права, политики, конфликтологии и других наук. За последние десятилетия в США, как и во многих других странах Западной Европы, а также в Японии, управление персоналом претерпело радикальные изменения. Утверждается новый взгляд на рабочую силу как на один из ключевых ресурсов экономики, отражающий реальное повышение роли человеческого фактора в производстве, усиление зависимости производства от качества, мотивации и характера использования рабочей силы в целом и каждого работника в отдельности. В экономике США это выражается, с одной стороны, в повышении требований к рабочей силе, с другой стороны — в увеличении затрат на развитие человеческих ресурсов со стороны государства и особенно частного бизнеса. Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпринимателей и менеджеров связано, прежде всего, с глубокими изменениями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства. Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. По оценкам специалистов, в ближайшее десятилетие многие рабочие места, методы труда и сами предприятия мало будут похожи на нынешние. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сократится численность персонала, повысится удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и уменьшить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела фирмы. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия в процессе долгосрочного развития. Эффективно управлять персоналом возможно лишь тогда, когда персонал рассматривается как основной ресурс, как достояние компании, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Это предполагает необходимость изучения интересов и потребностей работников, с одной стороны, и работодателей с другой, что требует дополнительных ресурсных затрат и изменение (часто радикальное) применяемых технологий управления. Существующие методы количественного обоснования принятия управленческих решений в области планирования, распределения персонала и оплаты труда в основном представляют собой отдельные линейные расчетные формулы для определения различных показателей (производительность труда, текучесть кадров и т.д.) или норм (выработки, времени и т.д.).

Информационные системы управления персоналом (ИСУП), присутствующие на рынке, также не содержат в комплексе необходимых средств оптимизации многих важных функций в сфере управления персоналом. Таким образом, актуальным является разработка математического инструментария и информационной технологии, которые в комплексе охватывали бы основные аспекты деятельности по управлению персоналом, такие как планирование трудовых ресурсов, наем, распределение, мотивация и вознаграждение, и являлись мощным аналитическим средством поддержки принятия управленческих решений в этой сфере. Приведенные аргументы определили цели и задачи исследования.

Целью работы является исследование и разработка математических моделей, алгоритмов, методик и создание на их основе новой информационной технологии внутрифирменного управления персоналом для количественного обоснования принимаемых в этой сфере управленческих решений. В соответствии с поставленной целью определены задачи исследования: - разработать методику распределения персонала по местам работы на основе оптимизационной модели многокритериальной задачи о назначениях; - предложить математическую модель и метод решения задачи оптимизации планирования трудовых ресурсов; - построить взаимосвязанные математические модели оптимизации расчета оплаты труда с целью повышения мотивации персонала; - создать математический инструментарий (методики, алгоритмы) для решения поставленных задач по оплате труда; - разработать информационную технологию, позволяющую оптимизировать планирование трудовых ресурсов, распределение сотрудников по местам работы и расчет заработной платы; - провести апробацию комплекса моделей на реальных объектах.

Объект исследования - службы управления персоналом предприятий.

Предмет исследования - технология управления персоналом на основе использования математических моделей и средств вычислительной техники.

Научная новизна заключается в новом решении актуальной задачи разработки математических моделей и инструментальных средств, лежащих в основе информационной технологии управления персоналом и позволяющих количественно обосновать принимаемые в этой сфере управленческие решения.

В рамках ее решения: • построена оптимизационная модель планирования трудовых ресурсов, позволяющая минимизировать суммарные затраты с последующей корректировкой численности персонала с учетом бюджетных ограничений по каждому периоду планирования; • разработан интерактивный метод уступок для многокритериальной задачи оптимизации планирования трудовых ресурсов, позволяющий на основе анализа чувствительности решения к выбранной уступке учесть требуемые критерии оценки качества управленческого решения; • предложена методика оценки квалификационной характеристики должностей и профессиональных качеств претендента с последующей оптимизацией распределения сотрудников фирмы по местам работы на основе многокритериальной задачи о назначениях с учетом предпочтений ЛПР; • разработан интерактивный генетический алгоритм решения многокритериальной задачи о назначениях большой размерности, реализующий многоэтапную процедуру формирования множества альтернативных допустимых решений заданного объема с последующей оценкой степени соответствия сформулированным ЛПР критериям и позволяющий оперативно получить близкое к оптимальному распределение сотрудников по местам работы; • предложен алгоритм ранжирования для каждого места работы множества претендентов по уровню соответствия предпочтениям ЛПР на основе многошаговой процедуры выбора подмножеств недоминируемых по Парето решений и их последующего упорядочивания с использованием транзитивности отношения предпочтения, что обеспечивает для ЛПР максимально суженный просмотр анализируемых решений и, соответственно, существенное снижение времени их анализа; • предложен комплекс взаимосвязанных моделей оптимизации величины базовой заработной платы, распределения премиального фонда и назначения стимулирующего вознаграждения для реализации индивидуального подхода к оплате труда с целью повышения мотивации персонала; • модифицирован интерактивный алгоритм формирования обобщенного критерия для решения задачи многокритериальной оптимизации назначения оплаты труда работник предприятия, что позволяет ЛПР дифференцированно подойти к выбору наиболее предпочтительного за счет расширения множества анализируемых вариантов.

1 Теоретические основы управления персоналом

1.1 Планирование и распределение персонала

В современных условиях теория и практика управления диктуют новый подход к управлению персоналом. В его рамках человеческие ресурсы фирмы рассматриваются как наиболее ценный ресурс, а развитие их потенциала — как важная стратегическая задача фирмы для достижения успеха в бизнесе. Персонал фирмы признается объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе. В этой связи постулируется тесная взаимосвязь управления человеческими ресурсами с другими управленческими решениями фирмы. Каких бы сфер функционирования фирмы не касались управленческие решения (финансы, технология, смена руководства, рыночная стратегия и т. п.), они во всех случаях проходят через отношения людей и выражаются в их трудовом поведении. И если руководство фирмой размышляет перспективно, то оно должно подвергать человеческому измерению все свои управленческие решения. Основной целью управления персоналом является обеспечение фирмы работниками необходимой численности и состава, а также организация эффективного использования нанятого персонала. Для этого должны быть выполнены следующие задачи: - планирование персонала (оценка наличных ресурсов, изучение дополнительной потребности в персонале, определение расходов на персонал); - наем персонала (изучение рынка труда, вербовка, отбор); - подготовка и продвижение персонала; - использование и распределение персонала (построение работ); - высвобождение персонала; - мотивация и вознаграждение персонала. Эти направления работы тесно взаимосвязаны. Так, например, для нормального функционирования фирмы желательно, чтобы хорошие работники не увольнялись. Тем не менее, увольнение может происходить из-за неправильной политики в области материального вознаграждения или из-за непривлекательных для работников условий и содержания труда. Или же плохая работа по найму, профориентации работников может привести к бездейственности мер по эффективному их использованию и не принесет ожидаемых результатов. Поэтому возникает вопрос, как должна быть организована работа по управлению персоналом и какие методы требуется применять, чтобы добиться максимально возможной эффективности труда работников фирмы. Планирование персонала, особенно перспективное, неразрывно связано с развитием концепции самой организации, охватывающей стратегические цели и задачи, объем и параметры продукции, а также организационную структуру. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Например, изменения в структуре организации (ввод нового производственного корпуса, открытие филиала или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение для решения вопросов укомплектования персонала. При этом планирование штатной численности должно быть скоординировано с планированием персонала собственно для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, развитие и др. Например, нанимая новых рабочих, их нужно обучить, и затраты на заработную плату сотрудников, проводящих обучение должны быть учтены и включены в бюджет. В рамках планирования персонала, являющегося интегральным элементом общей системы планирования организации, решаются задачи количественного, качественного, временного и пространственного определения потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников. Специфика кадрового планирования в том, что оно в большинстве случаев является вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, а планы по персоналу дополняют и корректируют иные виды планов и программ: производства, сбыта, инвестиций, финансов. Например, план по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, постольку и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

При этом возможны два отличающихся друг от друга подхода: 1) план по кадрам является продолжением других важных планов, которые со своей стороны являются основой (особенно план производства или сбыта) или ограничителем (финансовый план) для плана по кадрам; 2) план по кадрам в принципе является равноправным планом наряду с другими, вместе с которыми он принимает завершенный вид в рамках общего плана организации. Хотя планирование персонала методически имеет много общего с другими областями планирования, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы планирования персонала обусловлены трудностью планирования кадров, сложностью прогнозирования трудового поведения. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются (если это вообще удается сделать) с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования такие прогнозы ненадежны. К тому же участники организации сопротивляются такому планированию, чтобы не быть его «объектами», не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность конфликта. Планирование персонала отличается двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической эффективности добавляются компоненты социальной эффективности. Из этого вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммами денег), то данные при планировании кадров имеют преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.). Между тем, кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречивости требований, вытекающих, с одной стороны, из задач, стоящих перед организацией, а с другой, — из интересов и потребностей работников. Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации, такие как незаполненность рабочих мест; несоответствие работника занимаемому месту; неудовлетворенность работника условиями работы и др. Между мелкими, средними и крупными организациями существует только одно различие относительно применения кадрового планирования, касающееся интенсивности и объема данного планирования. В мелких и средних организациях кадровое планирование служит гарантией предпринимательского существования и побуждает работодателя задумываться о своей собственной среднесрочной и долгосрочной выживаемости и конкурентоспособности, а так- же о своих шансах на развитие. Мелкие и средние организации, четко видя свою структуру занятости и рабочих мест, могут легко предсказать последствия предпринимательских решений для своих работников и создать соответствующую плановую или информационную систему. Средние и крупные организации вследствие комплексности трудовых задач, многослойности структуры рабочего коллектива и большого числа работников и рабочих мест, напротив, должны создавать собственную информационную систему учета персонала и рабочих мест. Потребность и готовность организации к введению систематического кадрового планирования возрастают по мере увеличения размеров и сложности, предпринимательской деятельности. Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и сложные производственные связи сегодняшнего дня и еще труднее — дня будущего. Анализ имеющегося опыта позволяет построить общую схему внутрифирменного планирования и распределения персонала, состоящую из нескольких основных блоков. Первый блок - постановка кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).