100576 (Культурные различия организаций в разных странах), страница 3

Индивидуализм второго типа – производный вариант индивидуализма, в нем просматриваются элементы коллективизма, поскольку личность легко принимает навязываемые другими ограничения. Это тип «взаимообусловленного индивидуализма», поскольку в его условиях личность чувствует свою солидарность с другими, ведет себя адекватно им, на основе принципов взаимозависимости.

Коллективизм первого типа – производный тип коллективизма, в нем есть элементы индивидуализма. Его можно назвать «гибким, или открытым, коллективизмом», поскольку он допускает известную степень добровольного участия индивидов. Его можно считать открытой или свободной системой, потому что она допускает деятельное мышление и поведение индивидов. Такой тип коллективизма отличают прогрессизм и демократизм, поскольку решения, как правило, принимаются здесь на основе личных договоров или мнения большинства и признается свободное волеизъявление индивида. Этот коллективизм требует добровольного участия индивидов и тесно связан с их демократическими представлениями.

Коллективизм второго типа – «чистый коллективизм». Его можно также назвать «строгим, или жестким, коллективизмом», поскольку в этом варианте коллективизма жестко ограничивается активное индивидуальное волеизъявленье и участие. В этом типе коллективизма сильны консервативные, а иногда и тоталитарные тенденции, поскольку решения обычно принимаются на основе норм обычного права и единодушия с целью поддержания существующих структур. В коллективизме господствует контроль сверху и принуждение.

Рассмотрим некоторые примеры.

Если судить о японской культуре, то ее следует отнести к комбинации индивидуализма второго типа и «гибкого коллективизма». Такого типа культуры, как например, скандинавские, можно рассматривать как благоприятные для реализации идей демократии, индустриализма, массового общества. Характерная для индивидуализма второго типа «забота о взаимности» весьма эффективна для появления в обществе идеи о социальном равенстве, а «гибкий коллективизм», признающий активное участие индивидов, создает основу для стремления к социальному равенству.

Более того, в японской культуре и других, имеющих с ней аналогичную структуру, культурах напряженности и разногласия между группой и ее членами минимальны благодаря характерным для них структурным особенностям. Поскольку в индивидуализме второго типа признаются коллективистские установки, а в «гибком коллективизме» – интересы индивидов, социальная дистанция между индивидом и группой сокращается.

Именно благодаря тому, что в культуре Японии сосуществуют «гибкий коллективизм» и «взаимообусловленный индивидуализм», ей удалось преуспеть в организации высокоразвитого массового общества и сохранить высокий уровень внутренней культурной стабильности. И в то же время, поскольку японская культура базируется на комбинации производных, а не чистых типов индивидуализма и коллективизма, ее внутренняя устойчивость недостаточно эффективна, чтобы противостоять давлению извне.

Для Японии характерно соединение бюрократических и демократических установок; особой ценностью обладают кооперация и равенство.

Типичным примером культуры, формируемой «атомистическим индивидуализмом» и «гибким коллективизмом», является США. Для этой культуры характерно смешение анархии и демократии; к ним следует добавить ярко выраженную склонность к конкуренции и свободе.

Россия представляет собой типичный образец культуры, которая пока равняется на индивидуализм второго типа и «строгий коллективизм», для нее типично наличие бюрократических установок, а также ориентация на принуждение и единообразие.

Типичный образец комбинации «атомистического индивидуализма» и «строгого коллективизма» можно найти в западноевропейской культуре. Речь идет о культуре, которая из-за характерных для нее крайних форм анархии и автократии, обнаруживает состояние постоянной напряженности. В ней, собственно говоря, и происхождение скептических установок и склонность к пониманию.

Можно сказать, что коллективизм стимулирует склонность к адаптивному (Россия) и интегративному (Япония) поведению, в то время как индивидуализм побуждает стремление к созданию и достижению новых целей и поддержанию латентных социальных ценностей (США, Европа).

Любопытно отметить, что в работах американских и западноевропейских авторов всегда отмечается то выгодное положение, в котором находится японский управляющий в отличие от его западноевропейского и американского коллеги. В первую очередь отмечается то, что японскому менеджеру попросту не приходится сталкиваться с такими «больными» вопросами, как прогулы, плохая дисциплина, текучесть кадров и т.д. Это обусловлено существованием особого морально-психологического климата, который помогает добиваться японским компаниям больших практических успехов.

В Японии трудно соединить требования повышения общей эффективности организации с индивидуализмом. Каждый работник изначально включен в ту или иную группу. Требование повышения эффективности всей организации связывается с традиционным коллективизмом и нацеливается на улучшение результативности той группы, в которую входит данный работник. В целом группа принимает такую внутреннюю структуру, которая увязывает всех ее членов в строго ранжированную иерархию.

Когда в Японии говорят об «индивидуализме», то понимают под этим эгоизм, безнравственное поведение человека, преследующего собственные корыстные интересы. Любые проявления индивидуализма всегда рассматриваются в стране как посягательство на интересы той или иной социальной группы. Индивидуализм выступает как серьезный порок, заслуживающий самого серьезного осуждения.

В западных обществах, наоборот, стремление к сплоченности в организации выражено слабо. Управление ориентировано на отдельную личность, и оценка этого управления происходит по индивидуальному результату. Деловая карьера обуславливается личными результатами и ускоренным продвижением по службе. Главными качествами руководства в такой модели менеджмента являются профессионализм и инициатива, индивидуальный контроль руководителя и четко формализованная процедура контроля. Также наблюдаются формальные отношения с подчиненными, оплата труда по индивидуальным достижениям и индивидуальная ответственность.

3. Портреты национальных культур

Россия:

• многонациональная культура;

• один язык;

• традиция верности;

• склонность к благотворительности;

• высокая способность к выживанию;

• храбрость, отсутствие страха перед риском;

• недоверчивость;

• пренебрежение прошлым опытом;

Франция:

• рациональность;

• стремление во всем найти логику;

• индивидуализм;

• высоко ценятся опыт и зрелость;

• порядочность;

• уход от конфликтных ситуаций;

• выносливая нация, не отличающаяся большой силой;

Германия, Австрия:

• люди не приемлют риска;

• сосредоточенность на самореализации, независимости и лидерстве;

• процветание соперничества;

• консерватизм;

• жесткая, суровая организация, иерархия;

• аккуратность, тщательность;

Испания:

• эмоциональность;

• низкая дисциплина (особенно в группе);

• строгая иерархия;

• диктаторский стиль руководства;

• важность лозунгов;

• видение кратко- и среднесрочных перспектив;

Великобритания:

• классовые традиции;

• основные цели: безопасность жизни обеспечение ресурсами получение удовольствия;

• логичность (при принятии решений, в поведении);

• высокий уровень адаптации к новым условиям;

• индивидуализм;

• мужественность;

• слабая выносливость;

• полная децентрализация при принятии решений;

• ориентация на краткосрочную перспективу;

США:

• индивидуализм (каждый «за себя»);

• терпимость к риску;

• низкий уровень избегания неопределенности;

• главные ориентиры: самореализация, лидерство, благосостояние

• умеренная мужественность, предпочтительнее деликатность, ориентация на межличностные отношения

• принятие действий на основе точных данных

• каждый ответственен за конечный результат

• карьера превыше семьи

• высокая ориентация на перемены (даже выше, чем на стабильность)

Бразилия:

• преобладание португальских традиций над испанскими;

• патернализм (преданность в рамках фирмы);

• централизация власти (принятие решений только на высшем уровне);

• не ценится время;

• сложность работы в группе;

• строгая субординация;

• предпочтение долгосрочным связям;

• личное ведение дел (а не по телефону и пр.);

• важен престиж работы, а не удовольствие от нее.

Китай:

• хорошее владение искусством переговоров;

• сочетание древней цивилизации и современного максимализма;

• философия взаимной выгоды;

• нацеленность на будущее;

• авторитарное лидерство;

• способность предвидения;

• особое отношение к старшим (глубочайшее уважение и почтение).

Япония:

• высокий уровень избегания неопределенности;

• высокий уровень мужественности;

• тепло и сочувствие ценятся выше, чем престиж, безопасность и удовольствие;

• вертикально-горизонтальные группы;

• разделение ответственности;

• теневая роль лидера;

• культура групповой работы, инициатива групп;

• преданность целям фирмы (патернализм);

• чувствительность к структуре капитала;

• принцип старшинства важнее квалификации;

• неприятие иностранного менеджмента;

Культуры, ориентированные больше на традицию, и культуры, открытые изменениям, при внимательном рассмотрении имеют много общего.

4. Кросс-культурные проблемы и инструменты для их решения

Знание и умение разбираться в культурных различиях организаций позволяет международной фирмы, успешно решать управленческие проблемы с помощью культурных инструментов. Они сводятся к следующему:

1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:

• помехи в результате отрицания культурных расхождений;

• искажение в восприятии реальности;

• шаблонное мышление;

• этноцентрическое высокомерие.

2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партисипативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мульти культурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.

4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей

5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:

• принятие других культур;

• понимание собственных культурных взаимозависимостей;

• открытость и терпимость в процесс е культурной коммуникации;

• умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

Культурными инструментами в данном случае являются:

• универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации;

• система коммуникации (официальный язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, сленги, система неформального общения);

• постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.

Заключение