100470 (Контроллинг в системе сбыта), страница 4

Прямые издержки, учитываемые в рассматриваемом объекте напрямую, следует рассматривать в более детальном виде, т.е. в определенной структуре, которая бы отвечала структуре валовой моржи. Следует различать, таким образом, следующие виды прямых затрат:

- прямые издержки производства;

- прямые материальные затраты;

- прямые расходы в сбытовой деятельности.¹⁸

Что касается анализа постоянных затрат, то здесь следует дать картину того, какие изменения произошли в постоянных издержках либо по данному товару, либо по товарной группе.

Аналогично оценке постоянных издержек в товаре или товарной группе необходимо проводить анализ отдельных видов издержек, определяемых в качестве постоянных. Однако, это исследование не следует проводить, рассматривая взаимосвязь с меняющейся загрузкой производства, так как на уровне предприятия изменения загрузки находятся во взаимосвязи и определяется только рассматриваемым объектом (товаром).

Рассматривая носителей издержек, имеет смысл идентифицировать (определить) такие виды деятельности, которые выделяются из среды сбытовой деятельности и которые повышают накладные издержки.

Здесь прежде всего необходимо провести исследование:

- загрузки производственных мощностей;

- уровня сервиса и качества поставок («поставка-сервис»).

Более детальное рассмотрение загрузки производственных мощностей на предприятии показывает в каком объеме рассматриваемый объект (товар), рентабельность (степень отдачи) которого устанавливается посредством вычисления маржинального дохода (валовой маржи, разница между выручкой и переменными издержками) должен учитывать в себе постоянные издержки (в особенности связанные с местом возникновения затрат) при данной существующей загрузке производства. Кроме этого анализ загрузки производственных мощностей, исходя из перспектив сбыта позволяет сделать вывод с одной стороны о возможности вербовки клиентов, для дополнительных заказов по предельным издержкам и с другой стороны о необходимости снижения, сворачивания сбытовой деятельности из-за загруженных производственных возможностей.

Исследование уровня готовности осуществлять поставки (как мера, показатель для промежутка времени, который проходит с момента принятия заказа и до поставки) может нам дать сведения о том, были ли заключены контракты и привлечены клиенты благодаря исключительно тому, что были обеспечены требуемые сроки поставок. Далее следует выявить те виды деятельности в секторе сбыта, которые влияют на накладные расходы.

г) Анализ структуры рынка

Результат, т.е. экономическая эффективность использования определенной системы маркетинга-микс не должна рассматриваться и исследоваться без рассмотрения рыночной ситуации, событий, происходящих на рынке. Результаты, которые базируются преимущественно на данных, имеющихся внутри предприятия, следует проверять, используя внешнюю информацию о ценах, а также об изменениях цен на товары-субституты (заменители) и сведения об относительной доле рынка. Степень полноты формирования сферы анализа зависит от возможности добычи информации. Добывание внешней информации часто является задачей более трудной чем использование внутренних источников. Именно здесь далее возникает зачастую вопрос о качестве информации. Но несмотря на эти проблемы, обеспечение, добыча информации о внешней среде и данных для сравнения необходима для руководства предприятия, ориентирующегося в своей деятельности на рынок.

д) Анализ сбытовой деятельности

Сложность в этой сфере заключается в анализе деятельности сотрудников, занятых разъездной работой. При этом многообразны возможности добычи информации. В качестве примера можно было бы назвать применение расчета результата, прибыли, приносимой отдельным сотрудником, занятым разъездной работой «Profit - Center - Ergebniss rechnung».¹⁹

Для контроля деятельности по привлечению клиентов можно применять различные показатели. При этом следует обратить внимание на то, что сбыт-контроллинг не является тем инструментом, которые бы регулировал и регламентировал сотрудников, связанных с выездной работой в такой значительной мере, что страдает творческий подход и готовность прилагать все усилия. В принципе здесь необходимы чувствительные процедуры при нововведении.

5. ПОКАЗАТЕЛИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Показатели дают ценные сведения о том положении, которое предприятие занимает на рынке. Эта информация необходима для разработки, подготовки к процессу принятия решения в краткосрочном периоде.

К тому же эти показатели дают информацию для проведения сбытовых мероприятий и указывают заблаговременно на изменения. С их помощью можно контролировать и регулировать сбытовую деятельность, а также ее активность. Показатели, центральная часть отчетов внутри предприятия, предоставляться по требованию руководителя в кратчайшие сроки.

Эти показатели можно систематизировать по их статической форме: показатели структуры.

Они устанавливают несоразмерные величины одинаковой категории, т.е. часть, долю по отношению к общему (например: оборот по какому-либо товару / общий оборот).

Индексы

С их помощью выявляются однородные величины в их связи между собой по различному времени возникновения (например: оборот периода Б / оборот периода А).

Показатели связи

С их помощью устанавливаются (выявляются) разнородные величины, между которыми существуют логические связи и эти величины увязываются между собой (например: оборот / клиент).

Эта систематика показателей представляет собой исходный толчок, базу, которую следует приспосабливать к каждому отдельному предприятию индивидуально (расширение / сокращение).

В принципе выбор должен ограничиваться показателями типичными для отдельного предприятия, и эти показатели должны нести ту информацию, которая соответствует ожиданиям тех людей, которым она нужна. Однако надо принимать во внимание тот факт, что рассмотренные изолированно друг от друга, показатели будут иметь минимальную ценность в том плане, что будут давать не самую объективную и необходимую информацию, а желаемую пользу они будут давать только благодаря рассмотрению ситуации и сравнению с позиции что есть на самом деле и что должно быть, с позиции времени, сфер рассмотрения или сравнения предприятий. Качество показателей, их достоверность будут, естественно, зависеть от точности той информации, которая была положена в основу.

При истолковании важно также принимать во внимание, учитывать абсолютные значения, так как причины изменения показателей зачастую можно выявить только благодаря анализу этих абсолютных величин.

5.1 Суть отчета, доклада

Целевой установкой сбыт-контроллинга является информационное обеспечение процесса принятия решения. Вместе с этим в конце работы стоит также задача оформления передачи информации в форме отчета, функция которого заключается в том, чтобы полученные результаты в рассмотрение ответственным органам, отвечающим за принятие решений, с тем, чтобы те могли осуществлять как текущее регулирование, так и дальнейшее планирование. Следовательно, речь идет о том, чтобы не только охватить, включить в сферу рассмотрения отклонения от плановых показателей, проанализировать и задокументировать, но также и том, чтобы предоставлять сведения о влиянии различных возможных решений.

Что именно должно быть принято во внимание при разработке контроллинг-отчета, показывает анкета.

1. Получили ли руководящие органы всех звеньев (сфер) предприятия ту информацию, которая относится к их области компетенции?

2. Содержит ли сообщение суть, главное?

3. Предоставлены ли наряду с фактическими цифрами также и плановые величины?

4. Показатели отклонений фактических величин от плановых представлены как в абсолютном так и в относительном отражении (8 %)?

5. Содержатся ли в отчете сведения о причинах отклонений и предлагаются ли мероприятия по улучшению ситуации?

6. Предложены ли помимо общего отчета также специальные узкоориентированные подотчеты, направленные на информационные потребности управленцев?

7. Осуществлена ли подготовка отчета в графической форме?

8. Отчеты составляются и предоставляются вовремя (ежедневно, еженедельно, ежемесячно)?

9. Охватывает ли форма отчета важнейшие области управления: оборот, издержки и ситуацию с прибылью?²⁰

6. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ГК «КОНТИ»

Группа компаний «Конти» (ГКК) является управленческим холдингом. Материнская (головная) компания выполняет в основном управленческие, координирующие и финансово-инвестиционные функции.

ГКК осуществляет основную деятельность в сфере материально го производства и нематериальной сфере.

В сфере материального производства:

- жилищное строительство (основной вид деятельности);

- торговля и общественное питание;

- материально-техническое снабжение и сбыт;

- операции с недвижимым имуществом;

- прочие виды деятельности сферы материального производства.

В непроизводственной сфере:

- жилищно-коммунальное хозяйство;

- непроизводственные виды обслуживания населения;

- инвестиционное, финансовое обеспечение;

- управление.

Всего в холдинге трудятся более 1000 человек.

Служба контроллинга образовалась в 2000 г. по инициативе одного из топ-менеджеров и по указанию Президента ГКК. Летом 2003 г. началась работа по постановке системы менеджмента качества и получению сертификата ISO. Осенью 2003 г. запущен проект по постановке системы управленческого учета и созданию Единой информационной автоматизированной системы управления холдингом. Осенью 2005 г. проект успешно закончен и введен в эксплуатацию.

До сегодняшнего момента происходят его корректировка и доработка ввиду структурных и организационных изменений в ГКК.

Общая цель всех эталон состояла в обеспечении руководителей (сотрудников) комплексной, актуальной и корректной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления.

Причина создания службы контроллинга - множественные случаи злоупотребления со стороны руководителей структурных подразделений, как в служебном, так и в финансовом плане. Причина дальнейшего развития - необходимость перехода деятельности ГКК (на новый более качественный уровень управления для достижения поставленных стратегических и оперативных целей и создания конкурентного преимущества среди предприятий отрасли.

Организовывал работу и руководил ею начальник Управления контроллинга в материнской компании под непосредственным руководством Президента. Топ-менеджеры принимали участие только при формировании стратегии холдинга и организации рабочих мест руководителя в информационной системе.

Можно выделить три этапа реформирования компании.

1. Этап формирования - контроль деятельности дочерних компаний, периодические проверки, формирование отчетов дочерних структур.

2. Этап постановки системы управленческого учета - разработка стратегии ГКК, учетной политики, системы планирования и бюджетирования (методологический аспект); консультирование специалистов служб контроллинга в дочерних компаниях.

3. Этап внедрения информационной автоматизированной системы - воплощение методологии управленческого учета в практической деятельности на основе информационных систем, сбор, обработка и анализ финансовой и нефинансовой информации, подготовка отчетов, прогноз ситуаций; рекомендации и помощь в принятии решений топ-менеджерами холдинга.

Под контроллингом в группе компаний «Конти» понимается целостная концепция управления группой компаний, направленная на достижение генеральной цели группы, включающая методологию, информационное обеспечение, учитывающая стратегический и оперативный аспекты, а также специфику деятельности и сложившуюся структуру групппы

Основными принципами при создании службы контроллинга предлагается считать следующие:

- в управляющей компании существует управление контроллинга с начальником управления контроллинга. Данное управление подчинено непосредственно Президенту ГК «Конти» и подотчетно только ему;

- в отдельных компаниях ГК «Конти»:

- либо создаются отделы контроллинга;

- либо планово-экономические отделы или аналогичные под разделения в части исполнения функций контроллинга функционально подчиняются Управлению контроллинга управляющей компании;

- либо назначаются ответственные лица для исполнения функций контроллинга, функционально подчиненные Управлению контроллинга управляющей компании;

- функционально все указанные подразделения и лица подчиняются Управлению контроллинга, линейно - Генеральному директору данной компании.

Служба контроллинга в холдинге включает:

- управление контроллинга в материнской компании (8 - 10 чел.);

- отделы контроллинга в крупных дочерних компаниях (1 - 2 чел.);

- специалистов по контроллингу в мелких компаниях (по 1 чел.).

Отделы и специалисты подчинены непосредственно генеральным директорам, а управление контроллинга - только Президенту.

В состав управления контроллинга входят:

- отдел общего планирования и контроля (бизнес-планирование, мониторинг проектов, анализ нефинансовых показателей, ССГТ);

- отдел финансового планирования и контроля (бюджетирование, анализ движения денежных средств);

- отдел управленческого учета (методологическая и информационная поддержка учета);

- отдел внутреннего контроля и аудита (аудиторские функции).

Главные функции контроллинга в ГК «Конти»: