100126 (Законы Мерфи в современной системе управления), страница 2

Управление – это не замена руководству. Многих называют руководителями, потому что они стоят во главе команды или находятся на вершине пирамиды, а это одно из значений слова «руководитель». Но пребыванием впереди или наверху определяется только местоположение, а отнюдь не другие качества, без которых нет руководства. Есть существенная разница между положением облеченного полномочиями и положением руководителя. Руководители, отличаются особым свойством руководителей - чем выше они поднимаются, тем дальше видят: чем больше они знают, тем оригинальнее мыслят и тем меньше вероятность, что они станут повторять действия других.

Следствие 21: Колледж не может обеспечить компетентность, он может обеспечить диплом.

«Все теории управления превращаются в заговор против хорошего управления и в основном только прикрывают срам управляющего», - верно подметил Т. Джордж Харрис.

Руководство — это видение перспективы, а управлять — значит следить за ходом событий. Бывает, что способности к тому и другому объединяются в одной личности, но нередки случаи, когда с выдвижением компетентного управляющего на пост руководителя мы наблюдаем действие Принципа Питера в кругу высших должностей.

Люди в большинстве своем упорно стараются добраться до той ступеньки на лестнице успеха, где, как они надеются, их ждут счастье, уважение и достаток. Но те, кому успех представляется достижимым лишь на лестнице свершений, часто оказывались разочарованными и несчастливыми. Поглощенные процессом восхождения, они все свои взоры приковывали к очередной ступеньке и не в состоянии были оценить вид, открывавшийся оттуда, где они уже находились. Чувство удовлетворения, которое они испытывали, взобравшись на новый уровень, длилось недолго, потому что тут же они приступали к борьбе за следующую ступеньку.

Следствие 24: Способности потенциально компетентного человека временем разрушаются, тогда как потенциально некомпетентная личность поднимается до уровня, где этот ее потенциал реализуется полностью.

Те, кто поднимался до уровня, на котором они обнаруживали возможности для самореализации, и задерживались здесь на длительный срок, а потом двигались дальше за счет лучшего исполнения своей работы, да при этом еще усваивали приносивший им удовлетворение образ жизни,— вот кто добивался успеха в самой полной мере [9 C.265].

Как сказал Генри Дэвид Торо: «Почему нам надо так отчаянно гнаться за успехом, так отчаянно стараться? Если человек шагает не в ногу со своими спутниками, это, может быть, потому, что он слышит бой другого барабана».

Как бы грустно не звучала мерфология, она описывает законы современной системы управления, хоть и с субъективной точки зрения. Ведь высказывание Максима Фрэнсиса Бэкона гласит: «Истина гораздо чаще рождается как результат ошибки, нежели как результат неразберихи».

Группа британских ученых, исследовавших характер вероятности мерфологии, опросив тысячу человек, смогла записать закон Мерфи в виде математической формулы:

R=((U+C+I)*(10-S))/20*A*1/(1-sin(F/10)),

в которой R - вероятность того, что судьба «подложит вам свинью» при выполнении вами некоторой задачи, характеризующейся следующими переменными:

U - срочность задачи

C - её сложность

I - важность задачи

S - ваша квалификация в данной области

F - частота, с которой вам приходится решать эту задачу

A - эмпирический коэффициент вашей раздражительности

Поскольку формула - всего лишь результат наблюдений за живыми людьми, то и коэффициенты в ней выставлялись согласно личному мнению экспертов. Каждая переменная может варьироваться от 0 до 9, а коэффициент A установлен в 0.7. Естественно, что в таких условиях существует вероятность ошибки, ведь авторы формулы не в состоянии доказать её истинность. Как гласят постулаты большого пальца: «Лучше решить проблему приблизительно и знать правду с точностью плюс-минус 10%, чем добиваться абсолютно точного решения и при этом вообще не знать правды» и «Легко постигаемая и приемлемая ложь полезнее сложной и непонятной истины». Но важность её в другом: опираясь на такую экспертную оценку, можно сформулировать практически полезные советы желающим минимизировать влияние на себя закона Мерфи. Во-первых, если вашей квалификации недостаточно, откажитесь от решения задачи. Во-вторых, если задача слишком сложна или требует срочного выполнения, найдите простое решение. В-третьих, если процесс решения задачи раздражает вас, будьте уверены, что вы знаете, как именно она решается. И, в-четвертых, удачи вам![5]

Помимо практических советов, для желающих минимизировать влияние на себя закона Мерфи, можно сформулировать полезные советы, для желающих обратить закон Мерфи в свою пользу:

1. Никогда не ходи по офису без какой-либо бумажки в руке (закон Скотта о бизнесе).

2. Если вы получили два взаимоисключающих приказа – исполняйте оба (второй закон Бринтналла).

3. Никогда не давайте понять своему начальству, что вы умнее его (первое правило неполноценности начальства).

4. Покинув офис, двигайся быстро. Это сведет к минимуму количество вопросов со стороны начальство и подчиненных (8 правило Спарка для менеджера).

5. Все приказы отдавай устно. Никогда ничего не записывай, чтобы потом нельзя было доказать, что это твой приказ (10 правило Спарка для менеджера).

Первый миф науки управления состоит в том, что эта наука существует, - шутят специалисты по управлению. Эта шутка известна под названием "закон Хеллера". Вообще об управлении имеются множество шуток, книг, оформленных как научные трактаты. Можно даже подумать, что деятелям управленческой науки нечего делать, вот они и шутят [1 C.116]..

На самом деле ситуация прямо противоположная. Проблемы, с которыми сталкиваются сейчас специалисты по процессам управления, настолько сложны, что их решение находится за гранью возможностей человеческого интеллекта, а в математике и других науках отсутствуют методы, которые могут быть применены в решении возникающих на практике задач. Как гласит закон Джоунза: «Если у человека дела идут очень плохо, но он улыбается, это значит, что он знает, на кого свалить вину». Вот и приходится шутить, скрывая неуверенность перед нарастающей трудностью, тем более, что короткая, остроумная, афористичная фраза может оказаться точнее и результативнее целой теории, описанной на многих сотнях страниц. Часто такие афоризмы открывают понимание тенденций развития управленческих процессов, имеющих место во многих крупных организациях, например, закон Имхоффа: " Структура любого бюрократического аппарата во многом напоминает зараженный бактериями бассейн – самые крупные выплывают наружу". Следствия из этого принципа таковы:

1. Руководитель стремиться увеличить число подчиненных, но не сотрудников (первая аксиома Паркинсона)

2. Руководители создают работу друг для друга (вторая аксиома Паркинсона)

3. Руководство всегда поручает работу тому, кто менее всего к ней пригоден (закон Корнуэлла)[4 C.11].

Уместно процитировать еще один такой афоризм: "Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения"[1 C.193].

И все же содержание науки об управлении не сводится к шуткам и афоризмам. Сверхсложные задачи управления, в которые превращается строительство современных сооружений многотысячными коллективами, разработка и изготовление микропроцессорных систем, функционирование транснациональных компаний, успешно решаются - перечисление успехов науки об управлении можно было бы продолжить. А пока процессы управления настолько сложны, что можно использовать управленческий юмор. [1 C.68].

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЗАКОНОВ МЕРФИ В СОВЕРЕМЕННОЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Действие Законов Мерфи на практике на примере группы компаний Автоград

Это социологическое исследование является попыткой взглянуть на действие Закона Мерфи на практике. Оно было проведено в городе Тюмени в 2008 году, опрашивались люди, работающие в группе компаний Автоград без возрастных, половых и образовательных ограничений. Исследование проводилось индивидуально, каждому респонденту выдавался опросник, на котором он отмечал ответ, соответствующий его мнению.

В данном исследовании приняло участие 16 человек, что составило 100%. Из них 68% - это женщины, а остальные 32% - мужчины. Возраст респондентов колеблется, причем все с высшим образованием. Из них 62% являются служащими данной организации, 19% - управляющими и только 19% - рабочими, в частности, водителями.

Респондентам представлялась анкета, предназначенная для анализа выявления действия на практике Закона Мерфи (это принцип, состоящий в том, что если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается (происхождение неизвестно)). Опрашиваемые должны были в ходе данного исследования, состоящего из 15 вопросов с вариантами ответов, выбрать тот, который соответствовал их мнению или же написать свое мнение.

С организационным принципом Тиллиса: «Если вы положите это в папку, то будете знать, где это находиться, но оно вам никогда не понадобится. Если вы это в папку не положите, оно вам потребуется, но вы не будете знать, где оно находиться» сталкивались 83% респондентов. Из них 58% сталкивались с ним на практике и считают, что он полностью работает, 25% отчасти согласны с ним, а 17% опрошенных этот принцип оказался совсем не близок.

Зато 58% людей, принимавших участие в опросе, полностью подтверждают действие второго закона конторской мерфологии: «Оргтехника, безупречно работающая днем, сломается, когда вы захотите использовать ее в личных целях вечером», а 42% присоединяются к ним, но частично уверенные в его действии. Но в продолжение второго закона конторской мерфологии с действием третьего закона: «Сломанная машина будет прекрасно работать, когда придет механик по ремонту» согласны уже 75%, а 25% также с ним согласны, но отчасти.

Но 5 закон конторской мерфологии: «Жизненно важные бумаги будут проявлять живучесть, бесследно исчезнув с вашего стола и попав туда, где вы их никогда не найдете» для 58% не является работающим, видимо у них жизненно важные бумаги хранятся только в сейфе, ну и если уж жизненно важные бумаги пропадут, то только вместе с сейфом. Зато у 25% респондентов этот закон действует, а у оставшихся 17% действует, но не всегда.

Хочется также обратить внимание на мнение опрошенных относительно Закона Кима о комиссиях: «Если потрачен целый час, чтобы отредактировать предложение, кто-то обязательно предложить убрать из текста весь параграф». С ним согласились 58%, свое частичное согласие проявили 25%, а у 17% этот закон никогда не работал на практике.

Бесспорным лидером среди всех мерфологических законов является дилемма Девриса: «Если вы случайно нажали на две клавиши пишущей машинки, на бумаге отпечатается буква, которая вам не нужна». 92% полностью согласились с его действительностью на практике, а оставшиеся 8% частично согласились с ним.

Четвертым законом Паркинсона: «Количество людей в любом коллективе увеличивается независимо от того, сколько работы требуется выполнять» оказался полностью работающим на практике для 67% респондентов, для 25% отчасти, а 8% отметили, что он не работает у них.

58% людей, принимавших участие в опросе, подтверждают действие второго закона Коннора: «Если есть что-либо сугубо конфиденциальное, оно остается лежать в копировальной машине», 34% присоединяются к ним, но веря, что он лишь отчасти действует, а 8% никогда с ним не сталкивались.

Среди респондентов под теорию выборочного контроля: «Единственный раз в день, когда вы откинулись в кресло и расслабились, по офису пройдет с обходом босс» попадают 58%, а 42% в некоторых случаях она обходит стороной и дает возможность расслабиться в кресле во время работы. Зато закон Оуэна для секретарей: «Стоит вам усесться за чашечкой горячего кофе, как босс попросит вас сделать что-то, что займет столько времени, сколько потребуется, чтобы кофе стал холодным» мешает выпить свой кофе 50% опрошенных, 25% иногда только отрывает начальство от этого приятного процесса, а оставшимся 25% никто не мешает наслаждаться чашечкой горячего кофе, поэтому они считают, что этот закон не работает.

Среди 3 принципов Лупощайнского «Поспеши, а затем подожди» для 58% респондентов он полностью действует, 34% также с ним сталкиваются, но не всегда, а вот только 8% опрошенных никогда под него не попадали, но у них все впереди.

Данное исследование позволяет сделать вывод, что Закон Мерфи действует в современной системе управления, но только не во всех случаях. Поэтому основное различие между законами мерфологии и «настоящих» наук, то есть тех, которые, если так можно сказать, «окупаются», кроется в их относительной применяемости.

Мерфическая группа законов, в силу своей собственной природы, неприменима в каком бы то ни было практическом смысле. Если вы попытаетесь их использовать, основываясь на собственных наблюдениях их действия, у вас ничего не выйдет. Их нельзя специально применить, но они проявляются именно в тот момент, когда их меньше всего ждешь. Или как гласит Закон Мерфи: «Если что-то неладное может произойти, оно произойдет», а с комментарием О’Тула к нему: «Мерфи был оптимистом».

2.2 Кажущиеся исключения из Законов Мерфи

В связи с действием Закона Мерфи в сфере политики и государственного управления часто поднимаются вопросы по поводу исключений, ограничивающих его применимость. Бывают же некомпетентные люди, которые учатся и становятся компетентными. Почему некоторых некомпетентных работников высоко оценивает их начальство?

Поскольку иерархиология — это наука и, как таковая, стремится раскрыть истину во всей ее полноте, мы должны исследовать даже и те исключения, которые как будто бы нарушают Закон Мерфи.

Уоррен Г. Гардинг, двадцать девятый президент, был избран в 1920 году, собрав 60,3% голосов избирателей, то есть получив такую степень поддержки, какой ни у кого не было прежде. Его кампания проходила под лозунгом «Возврат к нормальному положению». Если, как полагают скептики, коррупция в правительстве есть дело нормальное, то администрация Гардинга свои предвыборные обещания выполнила. Действовавший по большей части бесконтрольно, кабинет Гардинга состоял из непригодных для работы приятелей и лиц, назначенных по протекции. Когда министр внутренних дел сдал принадлежавшие государству нефтяные прииски в аренду своим деловым друзьям, в стране разразился скандал. Признание самого Гардинга: «Я не гожусь для этой должности, и мне не следовало бы ее занимать» [8 C.294].