Цікаві розробки проводилися в Інституті економіки АН України В. І. Голіковим, В. М. Герцем та іншими. Областю їх дослідженя були системи відносин в управлінні, сфери діяльності лінейних і функціональних органів управління, застосування економіко-математичних методів прогнозування в системі довгострокового планування комплексним розвитком народного господарства. Донецька школа, представлена Н. Г. Чумаченко та іншими, займалася дослідженням в області теорії систем і її використанням в управлінні підприємствами. Велика увага в цих дослідженнях приділялась виявленню і аналізу впливу факторів, які впливають на процеси формування організаційних структур управління підприємствами, застосуванню комплексів методів в управлінні.

Однак відсутність економічної активності в СРСР призвело до того, що теоритичні напрацювання в облвсті управління залишилася непотрібними. Тому багато цікавих пропозицій з вдосконалення управління залишилися лише теорією без практичного застосування.

Україна, придбавши державну незалежність, отримала у спадок ідеологічно запорошену адміністративну форму управління. Державою керували “радянські” міністри, а на підприємствах залишилися тіж самі директора. Наукові розробки українських вчених стали непотрібними. Оскільки в природі вакуума не існує, то простір, який утворився швидко заповнився американськими консультантами. Американську консультативну допомогу ми відчули як в учбових аудиторіях, так і на підприємствах. Вітчизняні теоретики і практики, швидко забувши про власні досягнення в області управління, почали активно вивчати американську модель менеджмента. Однак практику використання менеджмента спіткали певні труднощі. Американська ідеологія “покладись тільки на себе”, яку пропагандували консультанти, не могла співіснувати з колективізмом як культурною цінністю українців. Тому самого “вибуху” менеджмента на практиці не відбулось.

Внаслідок значного інтересу до менеджмента, який викликали економічні реформи в Україні, існує важлива проблема неоднозначності в сутності менеджмента. Як учбова дисципліна менеджмент викладається у всіх вищіх учбових закладах і на всіх спеціальностях. Однак учбові програми цієї дисципліни відмінюються своєю неоднозначністю і залежать від викладацького складу учбового закладу. Значна кількість викладачів, які переорієнтувалися на менеджмент з інших спеціальностей, не мають авторських програм, і тому їх учбовий матеріал базується на перекладених іноземних виданнях. Це не призводить до розвитку теорії менеджменту. Наукові розробки в області розвитку української моделі менеджмента все ще зилишаються справою аспірантів та докторантів[7, с.75-79].

3.3. Соціально-орієнтована корпорація Томаша Баті

Томаш Батя чеський взуттєвий майстер, який досяг дивовижних результатів ще до Другої світової війни, і також в роки Великої депресії.

У себе в Моравії Томаш Батя залишився вірним початковим ідеям Форда і застосував їх на практиці в кінці 1920 початку 1930 років.

Система Баті це така управлінська система, яка характеризується підвищеною продуктивністю і ефективністю. Її головними відмінними рисами є: інтеграція праці замість її поділу, координація роботи всієї системи, послідовний підхід до введення іновацій на виробництві і покращення якості продукції, самоуправління робочих груп, участь в прибутках і автономність, участь працівників в прийнятті рішень і спільне визначення важливих рішень, чіткий розподіл відповідальності за виробничі операції, гнучкість організаційної структури, автоматизація виробничих процесів і, що більш важливо, людино-орієнтована капіталістична діяльність. Кожний працівник був партнером, колегою або компаньйоном, і всі працівники так чи інакше, ставали власниками підприємства і капіталістами.

Дуже легко визначити розроблені Томашем Батей принципи, яких він твердо притримувався під час своєї діяльності і на яких потім заснував свою роботу. По-перше, на воротах заводу був лозунг: “Думати повинні люди, працювати повинні машини!” він знешкодив різноманітних посередників: відкрив велику кількість магазинів і торгових точок, за допомогою яких покупці фактично залучалися до виробничого процесу. Крім цього, споживачі продукції і спільнота стали не просто клієнтами Баті, вони стали її основою. “Наш господар це наш покупець”, “Слугуй людям” ці слова були не просто лозунгами Баті, вони були принципами його комерційних операцій. Виробництво і прибуток в цьому випадку стали не завершенням процесу, а засобом, за допомогою якого працівники Баті залучалися до всіх його справ (самому Баті подобалось називати їх компаньйонами). Робота на підприємстві Баті носила стабільний і довгостроковий характер: якась частина заробітків працівників реінвестуваласькомпанію; в результаті кожний працівник підприємства ставав капіталістом і, фактично, власником підприємства. Батя казав, що рівень життя працівників це справа першочергової важливості для роботодавця, а не для держави. За допомогою заходів економічного характеру він намагався зробити так, щоб його працівники кинули пити і палити, скинули зайву вагу. Своїх працівників Батя забезпечував сімейним житлом (з садами) і мінімальною соціальною інфраструктурою: лікарнями, музеями, церквами, універсальними закладами, спортивними стадіонами при чому Батя власноруч взяв на себе відповідальність за надання таких матеріальних благ, і все це фінансувалося за його рахунок. Крім цього, він створив свою власну школу управління і керував нею, оскільки розглядав цей інститут як дуже важливу справу, яку не можна було залишати на піклування традиційним організаціям, які надають комерційну освіту. Він робив все, що від нього залежило для того, щоб підвищити впевненість працівників у власних силах, намагался виховувати в них незалежність і організувати вертикальну інтеграцію. Залізничні шляхи, водні шляхи, аеропорти, поля, ліси і навіть місцеві органи самоврядування все входило в коло його цікавостей і було пов’язане з його бізнесом. Він намагався виробляти комерційні операції, не створюючи борги, не отримуючи кредити, а всі податки платив їм з майже фанатичною точністю.

Дивовижно, але факт: після 1989 року і розпаду Чехословакії, систему Баті продовжують поливати брудом, а люди, які намагаються створити схожі компанії чи практикувати методи Баті, як і раніше, ігноруються і висміюються чиновниками посткомуністичного режиму.

Інші принципи Баті напряму зачеплюють керівників його підприємства. Необхідність тотального залучення вищого керівництва у виробничий процес не викликала сумнівів.для того, щоб будь-яка людина була просунута на вищі позиції у керівництві, вона повинна була власноруч зробити пару взуття. Всі директора безпосередньо беруть участь в випуску продукції і повинні насправді знати, як вона виробляється (порівняємо з тими директорами, які ніколи в житті не спостерігали за виробничим процесом на своєму підприємстві і не знають, як використовується їх продукція).

Кола якості виникли самі по собі, тому що інакше і бути не могло, їх потребувала сама структура підприємства Баті. Більш цікавий той факт, що вище керівництво підприємства (в тому числі і сам Батя) було напряму задіяно в неперервному процесі покращення якості випущеної продукції. Їх окремі пропозиції вивішували на двері складу готової продукції, щоб всі працівники могли ознайомитись з виробничою статистикою і з тим, як підраховується прибуток.

За декілька десятиліть до падіння системи ієрархічного управління, Батя і вся керівнича група підприємства обідали в спільній їдальні підприємства (вони повинні були впевнитись, що якість їжі знаходиться на вищому рівні, і всі необхідні санітарні заходи вжиті). Особливо він підкреслював те, щоб на підприємстві не було “незамінних” директорів, щоб всі відповідальні виробничі лідери постійно проходили виробничу перепідготовку і отримували спеціальну освіту: в результаті була організована підготовча школа і Школа Праці і Управління Томаса Баті. В цьому не було пустого педантизму: “Висока заробітня платня знаходиться в прямій залежності від людського інтелекту”, запевнял Батя.

Не можна не відмітити оптимізму Баті (“Доба це 86 400 секунд”), він знав, що тільки так можна досягти успіху. Він розташував свій офіс прямо в вантажепідйомнику, щоб бути ближче до працівників. Він сміявся над тими, хто вважає, що будь-яке придбане багатство напевно повинно бути “у когось відібране” (так звана помилка “нульової суми”): його працівники отримували в вісім разів більше середньої заробітної платні тих часів. Один з його проектів складався з наступного: за думкою Баті, кожний працівник повинен бути до сорока років накопичити необхідну суму, щоб при бажанні вийти на пенсію вже в цьому віці. Найкраща стратегія економії це повне погашення боргів, за словами Баті. Зі сторони професійного менеджера не тільки негідно просити субсидій або державної допомоги, але й більш того, згідно з Батею, будь-яка конкурентна боротьба, основана на таких принципах, не визнається.

Він часто казав про свою мрію, що коли-небудь з’являться апарати, які зможуть полегшити працю людини, вимагаючу докладання розумових зусиль, наприклад, проведення підрахунків, бухгалтерські операції. Він навіть розробляв плани, пов’язані із створенням техніки, подібної до обчислювальної. Відповідь Баті на Велику Депресію була рішуча і не мала ніяких аналогів: Батя отримав від працівників свого підприємства згоду на скорочення заробітної платні на 40 %, і в той же час, вжив конкретних заходів по скороченню поточних виробничих видатків на 50 %. В кінцевому рахункові, він знизив ціни на всю продукцію підприємства Баті на 50 %. Цей метод спрацював: підпиємство Баті і його працівники не відчули справжньої втрати навіть під час Великої Депресії. Баті подобалось задавати риторичне питання: “Так які ж справи в Англії?” і сам не без гордості відповідав на нього: “Все навпаки. Менеджери і працівники в Англії один одного не розуміють. Вони не довіряють один одному. В них є два типи організацій: окремо для роботодавців і окремо для працівників. Роботодавцям не дозволяють підвищувати заробітну платню без дозволу..., працівники не можуть влаштуватися на роботу на своїх умовах...” Що-що, а сміливості у Томаша Баті не відбереш: “Боягузи, які ще не зібралися в подорож, загубили тиждень. Вперед!”

[10, с.286-294].

Висновки

Професійна кар’єра виконує важливі функції в трудовій діяльності працівника. Вона стимулює зростання трудової активності, прискорює процеси кадрових переміщень, що дозволяє працівнику зайняти вище соціальне положення, сприяє зростанню його задоволення своєю працею.

Реальна перспектива посадового просування складається на основі оцінки працівником існуючих умов для просування і оцінки своїх можливостей. Крім того, зміна орієнтирів в кадровій політиці, організація в сторону переосмислення ролі і місця людини в сфері трудової діяльності примножить його кадровий потенціал, змінить уяву працівників про свою професійну діяльність.

Кар’єра це індивідуальні зміни позиції і поведінки, пов’язані з досвідом роботи і діяльністю людини упродовж її професійної діяльності.

Отже, змістовною складовою поняття кар’єри є просування, тобто рух вперед. Використовуються і такі поняття, як зростання, досягнення, перехід та інші. В цьому відношенні кар’єра це процес, який визначається як проходження, послідовність зміни робочого стану людини, тобто тут розглядається не як статичний, стабільний стан, а як процес зміни подій, активного просування людини в освоєнні та вдосконаленні способів життєдіяльності. Найважливіше рішення, яке приймає людина у своєму житті це вибір кар’єри, особливо, якщо це кар’єра керівника, тобто менеджера. Менеджери це професійні управляючі, головна задача яких координація й організація діяльності колективів на основі врахування об’єктивних законів, тобто на науковій основі. Відмітна риса професійного менеджера це залучення його до управлінської роботи за визначену плату. Таким чином, цією рисою є ідентифікація його інтересів з інтересами організації, у якій він працює. Сучасний менеджер виступає одночасно в декількох ролях:

керуючий (наділений владою для організації роботи);

лідер (здатний вести за собою колектив);

вихователь (володіє високими моральними якостями, здатний створити працездатний колектив);

дипломат (уміє встановлювати контакти з владою, керівництвом, партнерами і персоналом);

новатор (розуміє роль і значення технічного прогресу і уміє впровадити у виробництво той чи інший винахід);

підприємець (постійно шукає можливості для збільшення прибутку);

особистість (високоосвічений, здатний, такий, що володіє високим рівнем культури управління, чесний і рішучий).

Питання про те, яким повинен бути хороший менеджер завжди ставало перед людьми, які намагалися досягти успіхів у бізнесі чи іншій сфері людської діяльності. Люди дуже давно зрозуміли, що досягти успіху можна тільки у випадку, якщо справу очолює вмілий, грамотний, талановитий керівник. Саме тому увага концентрувалася на особистих якостях керівника. Їх можна перераховувати довго, але є основні: стійкість, тямущість, легке засвоєння, розважливість, сила і гнучкість розуму, свідомість відповідальності й ініціатива, почуття обов’язку, такт, почуття гідності, активність, справедливість, опора на власні сили, готовність йти на ризик...

Кар’єра менеджера це справжнє мистецтво управління, яке потрібно опановувати довго, терпляче і цілеспрямовано. До того ж існує дуже багато успішних керівників, з яких можна (чи навіть, потрібно) брати приклад правильного, справедливого та розумного управління персоналом підприємств.

Список використаної літератури

1. Віноградський М. Д. Управління персоналом: Підручник. К.: Вища школа, 2003.

2. Іванова І. В. Менеджер професійний керівник: Навч. Посібник. К.: Київський нац. торг.-екон. ун-т, 2001 107 с.

3. Іванов В. Ю. Кар’єра менеджера як об’єкт дослідження та управління. Менеджмент в Росії та закордоном, 1998 № 3.

4. Кайбанов О. М. Управління персоналом організації. М.: Інфа-М, 1998.

5. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: Навч. Посібник. К.: “Кондор”, 2003 296 с.

6. Мескон М. Х. Основи менеджмента М.: “Дело”, 1994.

7. Мартиненко Н. М. Основи менеджмента: Підручник. К.: Каравела, 2003.

496 с.

8. Музиченко В. В. Управління персоналом. Лекції: підручник для студентів вищ. учб. Закладів. М.: Видавницький центр “Академія”, 2003. 528 с.

9. Поляков В. А. Технологія кар’єри: ЕКО, 1998 № 6.

10. Співак В. А. Ідеальний керівник, ідеальний підприємець. СПб.: Видавницький дім “Нева”, 2003. 320 с.

11. Трошина К. Кар’єра і мотивація. Управління персоналом, 1998 № 12.

12. Хміль Ф. І. Менеджмент: Підручник. К.: Вища школа, 1995. 351с. і іл.