100052 (Діагностика трудового потенціалу підприємства та аналіз впливу факторів на підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства), страница 4
Описание файла
Документ из архива "Діагностика трудового потенціалу підприємства та аналіз впливу факторів на підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "курсовые/домашние работы", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "100052"
Текст 4 страницы из документа "100052"
SNW-аналіз ТОВ «Сілур» приведений у таблиці 2.3.
Таблиця 2.3
SNW-аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Сілур»
| Сфера | Стратегічна позиція (фактори) | Питання до аналізу | Якісна оцінка позиції (факторів) | ||
| S сильна | N нейтральна | W слабка | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Кадри | - управлінський персонал; - мораль і кваліфікація співробітників; - кадрова політика; - використання стимулів для мотивації роботи; - можливість контролювати цикли наймання робочої сили; - плинність кадрів і прогули; - особлива кваліфікація співробітників; - досвід. | Використовується діловий стиль керування | + | ||
| Домінантні цінності вищого керівництва – ефективність діяльності та мотивація співробітників | + | ||||
| Висока кваліфікація працівників | + | ||||
| В цілому кваліфікація персоналу відповідає для організації поточних і майбутніх завдань | + | ||||
| Кадровий склад стабільний | + | ||||
| Використовуються такі стимули як підвищення з/пл., премії та подяки | + | ||||
| Організація загального управління | - організаційна структура; - організація системи комунікацій; - організаційний клімат і культура; - кваліфікація, інтереси, здібності вищого керівництва; - система стратегічного планування. | Лінейно-функціональна організаційна структура | + | ||
| Ефективна система контролю | + | ||||
| Ефективна взаємодія різних структурних підрозділів у процесі досягнення цілей підприємства | + | ||||
| Досить розвинута система стратегічного планування | + | ||||
| Маркетинг | - продукція, вироблена підприємством; - збір необхідної інформації про ринок; - частка ринку; - канали розподілу; - організація збуту; - якість товару. | Підприємство займає велику частку на ринку і твердо утримується у своїй ніші | + | ||
| Поки що немає можливості для виходу на нові ринки | + | ||||
| На підприємстві проводиться ефективне дослідження ринку, що дозволяє йому добре орієнтувати діяльність на запити споживачів | + | ||||
| Фінанси й облік | - ставлення до податків | Ріст фінансових показників | + | ||
| - можливість використання альтернативних фінансових стратегій | Менеджмент не забезпечує агресивну податкову політику | + | |||
| - ефективність контролю за витратами, можливість їх зниження | Ефективний контроль за витратами | + | |||
| - система обліку, складання бюджету і планування прибутку | Ефективна система обліку і складання бюджету | + | |||
Складемо узагальнюючий список переліку найбільш важливіших і впливовіших, сильних і слабких сторін підприємства (додаток В1, таблиця 1), а також складемо список загальних зовнішніх можливостей та загроз ТОВ «Сілур» (Додаток В1, таблиця 2).
Після складання списку можливостей і загроз, списку сильних і слабких сторін підприємства треба установити зв’язок між окремими факторами, для цього зробимо SWOT- аналіз і зробимо вибір стратегії подальшого розвитку підприємства (таблиця 2.4).
Будь-яка сегментація починається зі всестороннього вивчення ринкової ситуації, в якій працює компанія, і оцінки типів можливостей і погроз, з якими вона може зіткнутися. Відправною крапкою для подібного огляду служить SWOT-аналіз, один з найпоширеніших видів аналізу в маркетингу. Простіше кажучи, SWOT-аналіз дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони фірми, а також потенційні можливості і погрози. Досягається це за рахунок того, що менеджери повинні порівнювати внутрішні сили і слабкості своєї компанії з можливостями, які дає їм ринок. Виходячи з якості відповідності робиться висновок про те, в якому напрямі організація повинна розвивати свій бізнес і зрештою визначається розподіл ресурсів по сегментах.
Завдяки своїй концептуальній простоті SWOT став легко застосовним для менеджерів і настільки ж схильним до неправильного вживання. Для його проведення не потрібні ні обсяжні бази даних, ні формальна підготовка. Будь-який, хто хоч трохи знайомий з компанією і має уявлення про ринок, може скласти простій SWOT.
Для кожного з даних сегментів потрібно перерахувати найбільш важливі (що мають найбільше відношення/вплив на бізнес) елементи по всіх чотирьох категоріях: сили, слабкості, можливості і погрози.
Таблиця 2.4
Матриця SWOT- аналізу ТОВ «Сілур»
| Внутрішнє середовище | Зовнішнє середовище | ||
| Можливості 1.Збільшення доходів. 2.Обгрунтоване законодавство. | Загрози 1.Соціально-політична нестабільність в Україні та за її межами. 2.Знецінення грошових ресурсів. 3.Зниження рівня сукупного попиту на газо- нафтопровідні труби. | ||
| Сильні сторони 1.Використовується діловий стиль керування. 2. Домінантні цінності вищого керівництва – ефективність діяльності та мотивація співробітників. 3. Кадровий склад стабільний. 4.Висока кваліфікація персоналу. 5. Ефективна взаємодія різних структурних підрозділів у процесі досягнення цілей підприємства. 6. Ефективна система контролю 7. Підприємство займає велику частку на ринку і твердо утримується у своїй ніші. 8.Ріст фінансових показників. | Поле СМ Стратегія стимулювання та підтримки персоналу за рахунок економічної підтримки металургійної галузі | Поле СЗ Стратегія удосконалення цінової і збутової політики підприємства. Стратегія підтримання конкурентних переваг, досягнутих позицій. | |
| Слабкі сторони 1. Поки що немає можливості для виходу на нові ринки. 2.Кваліфікація менеджерів середнього рівня не зовсім дозволяє їм справлятися з питаннями планування і контролю. | Поле СлМ Стратегія подолання маркетингових проблем на підприємстві та виходу на нові ринки, завдяки економічній підтримці металургійної галузі та обґрунтованого законодавства. | Поле СлЗ Стратегія ефективного стратегічного планування та дослідження ринку | |
2.2 Збалансована система показників, як інструмент діагностики економічного потенціалу підприємства
Економічна наука вже зробила декілька варіантів збалансованої системи показників (ЗСП). Самими обґрунтованими з них є Balanced Scorecard (BSC). Її запропонували Р. Каплан і Д. Нортон у 80-х роках.
На протязі 15 років BSC значно змінила облік західного бізнесу. Сама BSC постійно ускладнюється і деталізується самими авторами і спеціалістами у даній області. Прикладом такого вдосконалення було зрощування BSC зі звітними системами компанії на основі повної автоматизації. Великі компанії можуть собі це дозволити, витрачаючи на BSC мільйони доларів. Так як BSC є гарним стратегічним інструментом, який допомагає направити компанію на досягнення позитивного результату, а також допомагає уникнути вузьких місць до процвітання.
Основний принцип ЗСП, який багато в чому став причиною високої ефективності цієї технології управління, — управляти можна лише тим, що можна виміряти.
Інакше кажучи, мети можна досягти лише в тому випадку, якщо існують ті, що піддаються числовому виміру показники, що говорять управлінцеві, що саме потрібно робити і чи правильно з точки зору досягнення мети він робить те, що робить.
ЗСП робить акцент на нефінансових показниках ефективності, даючи можливість оцінити такі, здавалося б, що насилу піддаються виміру, аспекти діяльності як міра лояльності клієнтів, або інноваційний потенціал компанії.
Автори ЗСП запропонували чотири напрями оцінки ефективності, що відповідають на найзначніші для успішної діяльності компанії питання:
-
Фінанси (яке уявлення про компанію у акціонерів і інвесторів?);
-
Клієнти (якій компанію бачать покупці її продуктів?);
-
Бізнес-процеси (які бізнес-процеси вимагають оптимізації, на яких організаціях варто зосередитися, від яких відмовитися?);
-
Навчання і зростання (які можливості існують для зростання і розвитку компанії?).
Побудова збалансованої системи показників для оцінки ефективності діяльності підприємства охоплює ряд послідовних етапів. Підґрунтям її є розроблена стратегія і виявлені найважливіші фактори успіху діяльності підприємства в кожному його підрозділі (табл. 2.5).
Таблиця 2.5
Фактори успіху управління ТОВ «Сілур»
| Фактори успіху | Параметри успіху |
| Фінансові | 1. Максимізація прибутку 2. Зміцнення фінансового стану підприємства 3. Скорочення фінансових ризиків |
| Товарні | 1. Асортимент і якість товарів відповідно споживчого попиту 2. Ефективність закупівлі, постачання, зберігання і реалізації товарів 3. Збереження та розширення клієнтури |
| Кадрові | 1. Підвищення ефективності використання трудових ресурсів 2. Удосконалення системи мотивації персоналу 3. Збереженість спеціалістів |
| Інформаційні | Застосування ефективних засобів комунікацій зі споживачами і конкурентами |
| Сервісні | 1. Високий рівень обслуговування продукції 2.Належний рівень гарантії продукції |
Далі необхідно сформувати завдання, які необхідно виконати для досягнення заданих результативних показників, тобто тих показників які свідчать про рівень досягнення стратегічних цілей. На даному етапі складається повний список показників, які виражені формулами, які відображають зв’язок показників між собою, і список завдань, виконання яких має забезпечити досягнення вибраних показників (табл. 2.6).
На основі виявлених КФУ зробимо ланцюг причинно-наслідкових зв’язків, що пронизують всі складові ЗСП у вигляді вертикального вектору. Набір причинно-наслідкових зв’язків між КФУ формує стратегічну карту діяльності підприємства (додаток Г).
Таблиця 2.6
Узагальнюючий перелік ключових показників ефективності управління трудовими ресурсами ТОВ «Сілур»
| КФУ | Стратегічні цілі | Показник | Формула розрахунку |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Фінансові | 1.Збільшення доходу від реалізації | Доход від реалізації | Др=Т*Удр/100 |
| 2. Максимізація прибутку | Чистий прибуток | Пч=Пм-ІПпост+Нп+Пчч | |
| 3. Зниження ризиків | Індекс ризику | Ri=Li/Pi | |
| 4. Зниження витрат обігу | Витратомісткість | Вм=Витр/Vвир | |
| Товарні | 1. Забезпечення асортименту та якості продукції відповідно споживчого попиту | Коефіцієнт повернення покупцем неякісної продукції | |
| Частка нової продукції в загальному обсязі товарообігу | ЧНТ=Тн/Тзаг | ||
| 2. Підвищення ефективності складання та зберігання продукції | Рівень витрат на складування й зберігання продукції | Уз=Ззб/З | |
| Коефіцієнт оборотності запасів продукції | Коб=Зт*Дк/Тс | ||
| 3. Збереження і розширення клієнтури | Кількість нових клієнтів | ||
| Внутрішні бізнес-процеси | 1. Забезпеченість в ресурсах | Фондооздобленість | Фоз=Офср/Чсс |
| 2. Забезпечення потреби в оборотних коштах | Вартість власних оборотних коштів | ВОАк= ВОАп+змВОА | |
| 3. Забезпечення фінансової незалежності | Коефіцієнт фінансової незалежності | Кфн=ВК/ЗК | |
| Кадрові | 1. Підвищення кваліфікації персоналу | Кваліфікація персоналу | Кк=Чов/Чсс |
| 2. Удосконалення системи мотивації труду | Доля премії в ЗП Рівень ФОП | Мт=Пр/ЗП Уфот=ФОТ/Т | |
| 3. Утримання ключового персоналу | Поточність кадрів | Кп=Чвиб/Чсс | |
| 4. Підвищення продуктивності праці | Продуктивність праці | ПП=Т/Чсс | |
| 5. Зниження плинності кадрів | Коефіцієнт стабільності персоналу | Кстаб=Fчч/Чссп | |
| 6. Підвищення ефективності використання персоналу | Рентабельність персоналу | Рп=Пр/Чссп |
Визначимо інтегральну оцінку ефективності управління підприємства на основі узагальненої формули розрахунку інтегрального показника (формула 2.1).
