99847 (Анализ системы мотивации), страница 6

6. Улучшение организационно – технических условий на рабочих местах. К данному стимулу относятся: совершенствование условий труда, то есть установка кондиционеров, оснащение рабочих мест дополнительной оргтехникой - принтерами и ксероксами. Улучшение данного стимула мотивации труда отразится на улучшении производительности труда работников.

7. Карьерный рост. Возможность карьерного роста является очень сильным стимулом мотивации персонала. Данный стимул, способствует, во – первых, повышению оклада. Во – вторых, расширяет круг полномочий и соответственно работник причастен к принятию важных решений. В – третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки. Следовательно, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным организации, что в свою очередь, делает его заинтересованным в своей работе. В дилерском центре, к сожалению, для некоторых должностей нет четко сформировавшейся карьерной лестницы. Для некоторых из должностей дилерского центра представляется возможным разработать следующую систему карьерного роста:

1.Станция технического обслуживания. Сотрудникам предоставляется возможность подняться с должности ученика механика, механика, диагноста, инженера по гарантии до должности сервис – менеджера. Основой карьерного роста является повышение квалификации. Процесс обучения включает в себя 2 ступени. Если кто – то из сотрудников вышеперечисленных должностей преодолевает первую ступень, которая включает в себя обучение и повышение квалификации по трех техническим направлениям и стаж его работы в дилерском центре составляет 2 года, то сотрудник поднимается до первого уровня. У данного сотрудника есть возможность стать сервисным консультантом. Назначение на должность осуществляет сервис – менеджер по согласованию с генеральным директором. Назначение осуществляется в том случае, если работник обладает коммуникативными способностями, грамотной речью и умением работать с клиентами.

Для того чтобы подняться с должности сервисного консультанта до должности мастера цеха, необходимо преодолеть второй уровень, то есть поднять квалификацию по трем выбранным техническим направлениям. Назначение на должность осуществляется идентично назначению на должность сервисного консультанта. Данный сотрудник должен обладать организаторскими способностями. И назначением на должность сервис - менеджера мастера цеха осуществляется по решению генерального директора.

В кузовном цехе за трудолюбие, добросовестное отношение к труду один из специалистов цеха совмещает свою должность с должностью ведущего специалиста. За совмещение должностей сотрудник получает доплату в размере 3 000 рублей. Назначение на должность осуществляет сервис – менеджер.

2.Отдел продаж. За наилучшие успехи по результатам месяца выбирается ведущий специалист отдела продаж. Под успехами работника понимается выполнение плана продаж, наибольшая выручка среди других специалистов и наилучшие качественные показатели. По итогам года, решением руководителя отдела продаж выбирается лучший ведущий специалист отдела продаж, за которым сохраняется право быть ведущим специалистом в течение последующего года. Ведущий специалист может подняться до должности руководителя отдела продаж решением генерального директора, если в данном сотруднике есть потенциал. На должность ведущего специалиста – логиста назначается сотрудник, который профессионально исполняет все свои должностные обязанности.

3.Бухгалтерия. В данном отделе, есть возможность подняться с должности кассира до должности главного бухгалтера. За добросовестное отношение к работе, честность, порядочность, знания в области бухгалтерии у кассира есть возможность подняться до должности бухгалтера. Главным бухгалтером может стать тот сотрудник, стаж работы которого в дилерском центре, составил более 3 лет, у которого показатели по аттестациям были наивысшими за это время, который зарекомендовал себя, как профессионал в области своей деятельности.

4.Отдел запасных частей. Специалист отдел запасных частей становится менеджером отдела в том случае, если стаж работы данного сотрудника в дилерском центре составил более 3 лет, сотрудник обладает такими профессиональными данными, как: хорошие познания в технической области, в логистике, организаторские способности. Назначается на должность генеральным директором.

Специалисты IT отдела, отдела маркетинга могут занять должность ведущего специалиста в том случае, если на их должность, в данный отдел принимают еще одного сотрудника.

Для офис – менеджера необходимо разработать систему, при которой, офис – менеджер становится помощником руководителя, если специалист хорошо справлялся со своими должностными обязанностями, в должности офис – менеджера.

К улучшению морально – психологических методов относятся составляющие:

1. Улучшение отношений в коллективе. Является важной составляющей психологической атмосферы в коллективе. От авторитета и личности руководителя, от стиля его руководства, совместимости членов коллектива будет зависеть межличностные отношения, сплоченность, дисциплинированность, самостоятельность, устойчивость коллектива.

2. Публичное признание. Данный метод будет наиболее действенным, в широком распространении информации о достижениях работников, в виде “ доски почета ”. На “ доске почета ” должна отражаться информация о лучших работниках подразделений, о лучшем подразделении по итогам года, лучший руководитель, лучшие работники по результатам аттестаций, работники, которые за достижения в работе отправляются на обучение за счет дилерского центра, Признание – это один из самых сильных побудительных стимулов в работе. Людям не только необходимо знать, насколько хорошо они достигли поставленных целей, но и то, что их достижения оценены должным образом.

3. Личное признание от лица руководителя дилерского центра. Благодарность лучшим работникам по итогам года, которые достигли определенных успехов в работе. К таким успехам относятся: руководитель подразделения, чья прибыль была наибольшей, сотрудники дилерского центра, кто перевыполнил установленные планы, кто показал наивысшие показатели по результатам аттестаций.

4. Поздравление с днем рождения сотрудников дилерского центра. Данное мероприятие организует HR менеджер. HR менеджер составляет список с датами дней рождений сотрудников, и оповещает всех работников дилерского центра с помощью электронной почты о мероприятии. На такие даты, как 30, 40, 50, 60 лет дилерский центр преподносит подарок, в виде доплаты к заработной плате в размере 1 500 рублей. При этом важно, чтобы директор организации, тоже принимал в этом мероприятии непосредственное участие. На усмотрение коллег имениннику преподносится памятный подарок.

5. Система адаптации персонала. Помогает новому сотруднику освоиться на рабочем месте, и с первых дней работы повышает чувство защищенности у работника. HR менеджер представляет нового сотрудника коллегам, показывает рабочее место, и знакомит с формальными правилами поведения в организации. Данная процедура предназначена для того, чтобы облегчить новому сотруднику вхождение в коллектив и ознакомить его с жизнью отдела и организации в целом. Кроме этого, HR знакомит нового сотрудника с трудовым договором, должностной инструкцией, правилами охраны труда, правилами техники безопасности, регламентом работы, с направлениями профессиональной подготовки, обучением, c правилами охраны коммерческой тайны, c социальными льготами, которые предоставляет дилерский центр. Необходимо помочь новому сотруднику найти себя в коллективе, и потраченное на него время, обернется высокими производственными показателями и его успехами, а также его достижениями на благо дилерского центра.

Морально – психологическое стимулирование повышает чувство сопричастности у работника к дилерскому центру, позволяет почувствовать себя частью единого целого, частью “ команды ”.

Стоит отметить, что некоторые из теорий мотивации необходимо применять при формировании эффективной системы мотивации. Особое внимание руководителям подразделений в дилерском центре необходимо уделить теории справедливости С.Адамса. Каждый сотрудник стремится к оптимальному соотношению между его трудовыми затратами и вознаграждением. При этом, каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждений и затрат, с соотношением их у других и в результате оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Следовательно, руководители отделов в дилерском центре должны устранять несправедливость, или хотя бы приложить максимальные усилия для того, чтобы блокировать вредные для организации формы поведения недовольного сотрудника. Если руководитель вовремя обратит внимание на возникшую проблему, уделит ей время и приложит максимальные усилия, то организация может не потерять ценного сотрудника. Таким образом, руководителям отделов в дилерском центре необходимо:

1.Наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости;

2.Следует избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность;

3.Изложить в понятной форме и сообщить до начала работы критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения;

4.Поощрять лучших работников;

5.Следует минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости;

6.Помнить, что дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних;

7.Изменение во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнить свое положение с положением коллег;

Следовательно, пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать результативность своего труда. Задача руководителя состоит в том, чтобы, если эффективность обусловлена разной эффективностью труда, то разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В целом, предложенная система мотивации позволит мотивировать сотрудников организации к более результативной, качественной, добросовестной, эффективной организации труда для достижения личных целей и целей организации.

Система мотивации, которая, применяется в настоящий момент в дилерском центре, достаточно проста и понятна для понимания. Разработанная и предложенная система, на первый взгляд, может показаться сложнее. Мне ближе следующий принцип: основная суть системы мотивации состоит не в том, чтобы быть понятной сотруднику организации, а в том, чтобы быть интересной и полезной для сотрудника. В процессе разработки системы мотивации руководствовались данным принципом, старались учесть интересы всех сотрудников дилерского центра и предложить систему мотивации, при которой работники будут ощущать свою ценность, незаменимость и уважительное отношение. Систему, при которой работники будут уверенны, что вклад каждого сотрудника будет вознагражден по их заслугам.

Заключение

Мотивация – это комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достиже­ние индивидуальных или общих целей организации. Процесс мотивации связан с формированием мотива поведения. Механизм мотивации состоит из взаимосвязи: потребность – мотив - цель - действие.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Исследование зарубежного и российского опыта систем мотивации показал, что на зарубежных предприятиях система материального и морального стимулирования развита в одинаковой мере. На российских предприятиях отмечается значительный перевес материальных стимулов над моральными стимулами.

Проведенный в дипломной работе анализ системы мотивации ООО “Форд – Центр Иркутск” показал, что мотивация труда осуществляется с помощью материальных и нематериальных методов. При этом более развита система материального стимулирования, которая включает в себя: установление постоянной и переменной части оплаты труда, доплат, надбавок и премий, штрафов и взысканий. Постоянная часть оплаты труда зафиксирована для каждой должности, переменная часть оплаты труда зависит от расчетной базы и таких коэффициентов как: коэффициент выполнения целевых показателей, выполнения рабочего плана и соответствия стандартом работы. Для определения расчетной базы для каждой должности применяется три типа методики: тип методики с постоянной расчетной базой, сдельный тип методики расчета и прогрессивный тип методики расчета. В системе мотивации предусмотрены премии: за соблюдение техники безопасности, за высокие показатели в ходе проверок и другие. Кроме этого, предусмотрены штрафы для менеджеров: за опоздания, выполнение некачественных видов работ, принятую от заказчика претензию рекламацию. Штрафы для сотрудников: за наличие грязи, лишних предметов, бумаг, плохие показатели за аттестацию, неопрятный вид. К нематериальным стимулам относятся: спортивное коллективное мероприятие, звание лучшего по профессии.

К недостаткам системы мотивации ООО “ Форд – Центр Иркутск ” относятся: сдельный, прогрессивный тип методики расчета и методика расчета с постоянной расчетной базой малоэффективны; руководители отделов не принимают участие в разработке материального стимулирования своих подчиненных; не учитываются качественные показатели работы для специалистов отдела продаж и специалиста по работе с корпоративными клиентами; предложено мало нематериальных стимулов системы мотивации.

Методами совершенствования представленной системы мотивации являются: введение системы участия менеджера отдела продаж, отдела запасных частей, станции технического обслуживания и отдела по работе с корпоративными клиентами в прибыли их подразделения. Формирование фонда оплаты труда данных подразделений в зависимости от ежемесячной прибыли подразделения и распределение ФОТ между подчиненными в соответствии с системой мотивации, разработанной менеджерами вышеперечисленных отделов. Для должностей со сдельным типом и типом методики с постоянной расчетной базой установить фиксированный размер постоянной части оплаты труда и установить размер переменной части оплаты труда в зависимости от результата работы специалистов, входящих в данную категорию. Для специалистов отдела продаж и отдела по работе с корпоративными клиентами ввести качественные показатели: активность в работе, привлечение клиентов и образование. Ввести нематериальные стимулы, такие как: упрощенная система кредитования, субсидии на проезд и питание, стипендиальные программы. Выделить категории сотрудников, которые имеют право пользоваться социальными льготами. В целом, внедрять все те мероприятия, которые позволять сформировать эффективную систему мотивации, при которой каждый сотрудник ощущает свою ценность, незаменимость и уважительное отношение.

В результате проанализирован теоретический материал, исследована система мотивации ООО “Форд – Центр Иркутск” и предложены пути совершенствования существующей системы мотивации.

ПРИЛОЖЕНИЯ