99847 (Анализ системы мотивации), страница 3

Премии положены в следующих случаях:

1. За соблюдение работником техники безопасности. Премия выплачивается в том случае, если работник состоял в штате не менее 6 месяцев соответствующего года, выплачивается ежегодно и составляет 1 500 рублей.

2. За самые высокие показатели в труде в отделе выплачивается работникам, получившим наиболее высокие результаты в работе по сравнению с другими работниками, работающими в другом подразделении. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 1 500 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты.

3. За самые высокие показатели в ходе проверок (ревизия, аттестация, аудит, инвентаризация). Указанная премия по результату проверки выплачивается на усмотрение руководителя подразделения и генерального директора, но не чаще двух раз в квартале. Размер премии составляет 1 500 рублей.

4. За самые высокие показатели в управлении выплачивается лучшему по результату круговой оценки руководителя подразделения, при условии выполнения рабочего и операционного плана, а также отсутствия нарушений стандартов работы. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 5 000 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты. Для вручения премии руководителям подразделений проводится круговая оценка каждого руководителя подразделения.

5. Премия за экономию выплачивается сотруднику за сокращение постоянных, переменных, либо разовых издержек на сумму не менее 10 000 рублей. Решение о премировании принимается генеральным директором. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 5% от суммы экономии. Данная премия является единовременной. Исключаются случаи, когда снижение подобных издержек является частью служебных обязанностей сотрудника.

В дилерском центре “Форд” предусмотрены, также, вычеты, штрафы и взыскания. Стоит отметить, что вычеты, взыскания и штрафы производятся только из переменной части оплаты труда и не могут составлять более 90 % базовой суммы. Из оплаты труда удерживаются суммы перерасхода над определенными нормами за услуги сотовой связи, интернет, за услуги столовой. За определенные нарушения предусмотрены взыскания, например, за каждое опоздание на работу свыше трех раз, более чем на 5 минут, снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей, за опоздание на работу менее трех раз выносится предупреждение за каждое опоздание. Кроме этого, для руководителей подразделений предусмотрены следующие виды штрафов, взысканий и вычетов. За каждый акт выполнения некачественных видов работ или оказанных услуг, составленный руководителями подразделений (за исключением, когда акт составляется внутри подразделения – виновника) снижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения – виновника на 1 000 рублей, либо за счет подразделения компенсируются затраты, вызванные этими действиями. При этом 50 % затрат компенсируется руководителем подразделения – виновника, 50 % непосредственными виновниками. Также, за каждую принятую от заказчика претензию и рекламацию на низкое качество оказанных услуг снижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения – виновника на 5 000 рублей. За опоздание на совещания, либо их пропуск, а также за нарушение дисциплины и регламента проведения совещания налагается взыскание в размере: 500 рублей (опоздание), 1 000 рублей (пропуск) и 500 рублей (нарушение дисциплины и регламента) за каждый факт нарушения. В случае неисполнения в срок официального поручения, и неисполнение его в течение 3 дней с момента наступления срока исполнения, поручение считается невыполненным и в таком случае, на руководителя подразделения налагается штраф в размере 5 000 рублей. За наличие грязи, лишних предметов, ненужных бумаг в подразделении снижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения на 1 500 рублей. Для сотрудников можно выделить следующие виды нарушений: за негативные показатели при прохождении аттестации переменная часть оплаты труда сотрудника снижается на 2 000 рублей ежемесячно до момента получения положительных результатов по аттестации. За неопрятный вид сотрудника снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей. За наличие грязи, лишних предметов, ненужных бумаг в подразделении снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей.

В дилерском центре предусмотрены и нематериальные вознаграждения. К таковым относятся:

• Выполнение компанией операционных планов свыше, чем на 110 % для всего коллектива проводится коллективное спортивное мероприятие, в качестве которого могут быть выбраны: боулинг, бильярд, картинг, пейнтбол, футбол и т.д. Решение о выборе типа мероприятия принимается на ежеквартальном совещании, коллективным решением руководителей компании.

• При перевыполнении квартальных и годовых планов одним из подразделений более чем на 10%, руководителем компании может быть выбрано коллективное мероприятие в качестве нематериального поощрения. К подобным нематериальным поощрениям относятся: поход в ресторан, в ночной клуб, прочие увеселительные заведения, поход на концерт, аттракционы и т.д. Решение о форме поощрения принимается руководителем компании. Затраты на мероприятие не могут превышать 5% от среднего ФОТ подразделения за последний квартал.

• По результатам квартала присуждать звание лучшего по профессии: специалистам по продажам отдела продаж и механиков. В качестве мотивации выдавать переходящий настольный флаг и специальный бейдж. Лучший по профессии определяется на основе операционных показателей, при условии соблюдения стандартов деятельности и выполнения рабочего плана.

3 Недостатки, выявленные в системе мотивации ООО “Форд – Центр Иркутск”

В представленной системе мотивации дилерского центра можно выделить ряд недостатков, которые необходимо выявить и устранить. К таковым недостаткам относятся:

1. Неэффективен прогрессивный тип методики расчета. Должности, к которым применяется данный тип методики, мотивированы только поощрениями за результат их работы;

2. Руководители отделов не принимают участие в разработке системы материального стимулирования;

3. В расчетной методике для специалистов отдела продаж и специалиста по работе с корпоративными клиентами не учитываются качественные показатели работы;

4. Неэффективен тип методики с постоянной расчетной базой. В связи с тем, что работники, которые, попадают под данную категорию, знают, что они получат фиксированный размер переменной части труда они не заинтересованы в наиболее качественной и результативной работе. Следовательно, к данным работникам применяется неэффективная система мотивации;

5. Неэффективен тип методики со сдельной расчетной базой;

6. Не выделены категории сотрудников, которые имеют право пользоваться определенными социальными льготами;

7. Разработано и предложено мало нематериальных стимулов, которые являются неотъемлемым элементов эффективной мотивации труда.

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО “ФОРД – ЦЕНТР ИРКУТСК”

1 Совершенствование материального стимулирования в системе мотивации персонала в ООО “Форд – Центр Иркутск”

1. К прогрессивному типу методики расчета относятся следующие должности: менеджер отдела продаж, менеджер отдела по корпоративным клиентам, специалист по продажам, специалист по продажам отдела по корпоративным клиентам, сервис – менеджер, менеджер отдела запасных частей. В целом, руководители, тех отделов, которые предлагают товары и услуги, следовательно, приносят прибыль дилерскому центру. Мотивация руководителей подразделений – это основа эффективной и производительной организации труда, следовательно, одним из способов повышения мотивации труда в автомобильном центре Форд является повышение мотивации руководителей подразделений, и как следствие, повышение мотивации подчиненных со стороны руководителей подразделений. Определенные доплаты, премии и вознаграждения должны зависеть от итогов работы подразделения за определенный период. Руководитель предприятия должен покупать у руководителей подразделений не время, платя им фиксированную заработную плату, а результат их труда. Несомненно, заработная плата должна включать постоянную часть (оклад) и переменную часть. И размер переменной части должен напрямую зависеть от прибыли подразделения. Предложенная система позволит руководителям подразделений участвовать в доли прибыли организации. Установить ежемесячное распределение прибыли подразделения между организацией и руководителями вышеперечисленных подразделения. При этом, заработную плату руководителей разделить на две части: оклад, который будет составлять 15 000 рублей и переменной части, которая будет зависеть от прибыли их подразделения. Данная система, в отличие от системы, которая применяется в настоящее время в дилерском центре, будет мотивировать руководителей не только поощрением, но и наказанием. Руководитель будет знать, что результат его работы будет зависеть от его персонального материального благосостояния, его персонального дохода. При этом если за месяц прибыли у подразделения не будет, то переменная часть оплаты труда руководителя снизится до 0.

Для каждого руководителя вышеперечисленных отделов установлено определенное процентное соотношение (см. табл. № 3)

Таблица № 3

Распределение прибыли между менеджерами отделов и дилерским центром

Например, прибыль станции технического обслуживания за месяц составила 1 200 000 рублей. Следовательно, переменная часть оплаты труда сервис – менеджера будет равна 36 000 рублей, а доля организации, в свою очередь, составит 1 164 000 рублей. Заработная плата сервис – менеджера за месяц составит 51 000 рублей. Процент установлен в зависимости от прибыли подразделения, соответственно, если ежемесячная прибыль отдела запасных частей и станции технического обслуживания небольшая (в среднем 1 000 000 рублей), по – сравнению, с отделом продаж и отделом по работе с корпоративными клиентами (в среднем 15 000 000 рублей), то, у менеджера отдела продаж и отдела по работе с корпоративными клиентами процент от прибыли ниже, чем у сервис – менеджера и менеджера отдела запасных частей. В соответствии с системой участия в прибыли дилерского центра, если прибыль подразделения увеличится, то руководитель “выиграет” от увеличения переменной части оплаты труда и потеряет, если уменьшается прибыль подразделения. По итогам года установлена премия руководителям подразделений за выполнение ежемесячных планов для менеджера отдела продаж и менеджера по работе с корпоративными клиентами в размере 70 000 рублей. Для сервис – менеджера и менеджера отдела запасных частей ежеквартально выплачивать премию в размере 5 000 рублей, в том случае, если ежемесячная прибыль подразделения превышала 500 000 рублей.

2. Несомненно, прибыль подразделения зависит от производительности труда подчиненных данного подразделения. Следовательно, в предложенной системе, должна быть предоставлена полная свобода руководителям подразделений относительно материальной мотивации своих подчиненных. В связи с тем, что руководитель подразделения знает лучше других индивидуальные особенности подчиненных, их способности и возможности. Руководитель подразделения самостоятельно разрабатывается материальную систему мотивации подчиненных своего подразделения и ежемесячно распределяет ФОТ (фонд оплаты труда) между подчиненными. Единственное ограничение заключается в ежемесячном фонде оплаты труда, на который налагается лимит. Лимит составляет 2 % от ежемесячного дохода отдела продаж и отдела по работе с корпоративными клиентами и 40 % для станции технического обслуживания и отдела запасных частей. Существенная разница в размере процентов объясняется тем, что ежемесячная прибыль отдела продаж и отдела по работе с корпоративными клиентами намного выше, а количество специалистов, между которыми распределяется ФОТ меньше. Соответственно, чем выше прибыль, тем выше ФОТ подразделения и выше доход каждого отдельного работника. Данная система позволяет находить индивидуальный подход к каждому работнику и учитывать индивидуальные особенности каждого подчиненного со стороны руководителя. При этом наиболее точно учитывает результативность и качество работы каждого сотрудника. При данной системе, руководитель подразделения может наблюдать за восприятием сотрудником соотношения вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.

3. В расчетной методике для специалистов отдела продаж и специалиста по работе с корпоративными клиентами помимо количественных коэффициентов, таких как: количество проданных автомобилей, средняя стоимость автомобиля, выполнение плана продаж, выполнение плана по контрактам на будущие периоды необходимо ввести качественные показатели, такие как: активность в работе, привлечение клиентов, самообразование. Данные составляющие подразумевают:

• Активность в работе. Выполнение всех заданий, порученных старшим специалистом или руководителем отдела продаж, выполнение всех обязанностей в соответствии с графиком дежурства, таких как: соблюдение порядка на рабочем месте, ежедневная очистка автомобилей в выставочном зале от пыли, кроме этого, в течение рабочего дня следить за наличием литературы на информационном стенде, текущая работа без жалоб со стороны коллег и без расторжений контрактов;

• Привлечение клиентов. Обзвон клиентов (после приобретения автомобиля в дилерском центре и выдаче автомобиля через одну неделю специалист по продаже, у которого приобретался автомобиль, должен позвонить данному клиенту и поинтересоваться, не возникли ли какие – либо проблемы с приобретенным автомобилем), нет жалоб со стороны клиентов, анализ заполненных анкет по ТЗК положителен. Руководитель отдела продаж может проверить обзванивал специалист своих клиентов или нет с помощью базы данных, которая установлена на компьютерах специалистов по продажам. В базу данных вносится следующая информация: ФИО клиента, его номер телефона, проблемы, замечания, пожелания со стороны клиента.

• Образование. Самообучение, которое включает в себя обучение на портале, который доступен только сотрудникам дилерских центров Ford. Знания специалистов отдела продаж ежемесячно проверяет тренер – технолог. Результаты заносятся в личное дело каждого специалиста, где указывается общий балл от 1 до 5, пробелы в знаниях и необходимые рекомендации. К данному показателю относится повышение квалификации специалистом. Повышение квалификации оценивается с помощью полученного сертификата специалистом. Для получения сертификата необходимо сдать тесты. Если специалист после обучения получает сертификат, то он получает дополнительно 5 баллов.

Оценивает качественные показатели руководитель отдела продаж и ведущий специалист отдела продаж с помощью оценочной шкалы (см. табл. 4)