99845 (Анализ синергетической стратегии холдинга), страница 4

Перераспределение рекламных бюджетов сказалось и на рынке радио – в этом сегменте прирост составил 23,6% против 17% в 2006 году. Однако коммерческий директор сейлз-хауса «Медиа Плюс» Мария Смирнова считает, что рост радиорынка не связан с ограничением телерекламы. «Не могу сказать, что к нам повалили клиенты с телевидения: на 25% рынок растет уже четвертый год. Этому способствует в том числе и появление нестандартных для радио товарных категорий, таких как FMCG», – считает г-жа Смирнова.

Самые незначительные темпы роста показал рынок наружной рекламы – 16, 1%, при этом в первом полугодии прошлого года рост составил почти 30%. «Сократилась реклама производителей сотовых телефонов и компьютерной техники», – отмечает гендиректор компании «ЭСПАР-Аналитик» Андрей Березкин. Руководитель отдела аудио / видео Philips Инесса Галактионова объясняет сокращение бюджета на наружную рекламу в два раза демонтажом конструкций в центре Москвы. «В результате повысились цены и ухудшилось качество программ. Поэтому мы увеличили бюджет на телерекламу и прессу, а также на Интернет и радио», – говорит она.

Таблица 2.1. Объем рекламы в средствах ее распространения в январе – июне 2007 года

По данным АКАР объем рынка наружной рекламы России в 2006 году составил 32,1 млрд. руб., при этом доля московского рынка наружной рекламы составляет – 13,0 млрд. руб.

Основную долю составляют продажи рекламных площадей на щитах 3х6 и транспорант-перетяжках. В среднем 63% продаж рекламных площадей владельцами конструкций осуществляется через рекламные агентства, что в денежном выражении составляет 3,2 млрд. руб. Таким образом, доля ООО «Альмакор» в данном сегменте в 2006 году составила 0,07 млрд. руб.

Основными конкурентами ООО «Альмакор» являются как рекламные агентства, так и компании, являющиеся владельцами рекламных конструкций. Среди них:

• Рекламное агентство «Мир рекламы»

• Компания «НИКЭ»

• Рекламное агентство «Медиа Сервис»

• Рекламное агентство «Тотал Вью»

Сравнительные данные объемов продаж представлены на рис. 2.3.

ООО «Альмакор» 2%

Рис. 2.3 – Доля рынка ООО «Альмакор» в сравнении с конкурентами

На рынке наружной рекламы наблюдается ежегодный прирост в денежном выражении. Прирост в отношении площадей объектов наружной рекламы не настолько значителен, т. к. имеет место сокращение конструкций в некоторых районах Москвы.

Рост объема реализации на предприятии ООО «Альмакор» связан только с инфляцией на рынке наружной рекламы, объема продаж не принес ожидаемых результатов.

Рассмотрим подробнее SWOT-анализ. Детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится с использованием методики SWOT-анализа. Используются оценки сильных и слабых сторон предприятия; возможностей и опасностей.

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли.

Применительно к холдингу Альмакор анализ возможностей и угроз выглядит следующим образом.

Возможности:

• Выход на регионы России, где сейчас рынок на 90% заполнен некачественной рекламой местных производителей;

• новые клиенты, новые товары, новые направления оказания услуг;

• создание сети филиалов холдинга Альмакор на территории страны;

• новая форма оказания услуг, например: заказ рекламных роликов с официального сайта компании, оформление контрактов региональных клиентов через интернет;

• добавление сопутствующих услуг;

Опасности:

• низкий уровень жизни населения и, как следствие, низкая покупательная способность;

• негативное отношение населения к рекламе и как следствие к компаниям, ее производящим;

• развитие интернет-технологий приводит к тому, что многие компании проводят рекламную интернет-компанию самостоятельно, без помощи рекламных компаний, что, с одной стороны, снижает качество рекламы и, соответственно, отношение населения к рекламе и ее эффективность, с другой стороны – уменьшается целевой сегмент деятельности фирмы;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН

Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку

являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следовало бы более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности.

Применительно к холдингу «Альмакор» анализ возможностей и угроз выглядит следующим образом.

Сильные стороны:

• Альмакор – известный лидер рынка рекламной индустрии;

• у компании большой опыт работы на рынке рекламной продукции;

• высокий профессионализм сотрудников;

• высокая конкурентоспособность, состоящая в возможности представлять продукцию зарубежных компаний;

• проверенный временем менеджмент;

• достаточная финансовая устойчивость / стабильность.

Слабые стороны:

• затраты на рекламу и продвижение нового товара составляют 12,2% от объема реализации продукции, в то время как некоторые основные конкуренты тратят на эти цели в два раза больше средств;

• в процессе активного продвижения услуг на рынок предприятие не использует систему льгот и привилегий;

• недостаточно четко отлаженные организационные связи и функциональные обязанности сотрудников;

• высокая текучесть кадров;

• недостаточное внимание к маркетинговым исследованиям и разработкам.

Матрица ранжирования возможностей. За счет чего можно реализовать возможность выхода в регионы России? За счет позиции компании как одного из лидеров рынка, большого опыта работы на рынке рекламной продукции, профессионализма сотрудников, высокой конкурентоспособности, за счет проверенного временем менеджмента и финансовой устойчивости компании. Все вышеперечисленные сильные стороны при разработке стратегии выхода на новые рынки играют решающую роль.

Новых клиентов возможно привлечь безусловно за счет позиции компании как одного из лидеров рынка, большого опыта работы, профессионализма сотрудников и менеджмента компании, финансовой устойчивости предприятия.

Возможность оформления контрактов с сайта решается путем и за счет опять же позиции компании как одного из лидеров рынка, опыта работы менеджмента и сотрудников компании, финансовой устойчивости предприятия.

Таким образом, реализация возможностей решается путем внутренних ресурсов и огромного потенциала компании.

Рассмотрим итоги по матрице ранжирования угроз. Угрозы 1 го ранга: негативное отношение населения к рекламе ввиду большого количества некачественной рекламы. Возможность решить эту проблему одной компании самостоятельно, пусть даже и лидеру рынка, очень мала. Здесь нужна помощь и поддержка государства. Что может сделать компания в настоящих условиях?

Например, объединить усилия с другими лидерами рынка по проведению презентаций качественных рекламных роликов, проведение конкурсов, определение наиболее качественной и запоминающейся рекламы. Параллельно может конкурс типа «Провал года». Это покажет потребителям, что компания также не поддерживает заполнение рекламного рынка некачественной рекламой. Соответственно, отсутствие продукции фирмы в рейтингах такого конкурса повысит престиж фирмы.

К угрозам 2 го ранга относится угроза переноса рекламных кампаний в Интернет, и как следствие, падение покупательной способности клиентов и заказчиков. Однако на сегодняшнем технологическом уровне Интернет еще не может предложить заказчикам рекламы необходимого охвата населения. В настоящее время далеко не все потребители рекламной продукции имеют выход в интернет, соответственно, рекламная интернет-кампания не приносит необходимого результата.

2.2 Результаты исследования

Таблица 2.1. Итоговые значения показателей конкурентоспособности

Показатель конкурентоспособности инициатора создания холдинга достаточно высок и свидетельствует о растущей конкурентоспособности фирмы по результатам деятельности за прошлый год. При расчетном значении КФ = 8.09 ООО «Альмакор» в данный период занимала сектор матрицы, соответствующий рыночной нише претендентов, вблизи его верхней границы. Для фирмы были характерны высокие темпы развития и значительные тенденции по улучшению рыночного положения. Тем не менее, очевидным является тот факт, что практически все внутренние резервы для дальнейшего роста практически исчерпаны. Фирма была готова к проведению мероприятий по выработке корректировки системы управления, технологического перевооружения и консолидации, другими словами для начала процесса по созданию рекламного холдинга полного цикла. В то же время расчет по вышеизложенной методике конкурентоспособности лидера рынка брендинговой корпорации Solutions-Almacor Branding & Design Companies показывал более высокое значение показателя КФ = 9,5. Для этой компании характерны максимальная доля рынка продаж и в максимальной степени проводимая политика обороны.

Цель создания стратегии объединения состоит том, чтобы добиться долговременных конкурентных преимуществ при проведении в жизнь мероприятий по интеграции. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов процесса слияния. Методика разработки стратегии объединения подробно представлена на, идеология же формирования такой стратегии включает в себя следующие шаги. Разработка идеологии слияния имеет огромное значение, т. к. фактически определяет участников, ресурсы, цели, сроки и другие важнейшие параметры интеграционного процесса.