99742 (Анализ заинтересованных сторон в проекте), страница 2

На данном этапе мы должны оценить ответственность участников за планирование проекта и принятие решений на основании объемов работ, которые им предстоит выполнить. Эту информацию можно получить на стадиях визуализации и размышления над моделью проекта. В этом момент происходят встречи, посвященные целям и планированию работ.

Шаг 3: Оценка потенциального воздействия проекта на его участников

Мы должны ответить на следующий вопрос: «Как повлияют результаты проекта на жизнь участников? Изменится ли их состояние в лучшую сторону? Или в худшую? А именно, какое влияние окажет проект на работу и карьеру участников? Например, что касается степени контроля и властных полномочий: повысятся ли они, наделяя участника большей ответственностью и переводя в его подчинение большее количество людей? Или мир этого участника сожмется, поскольку проект, связанный с реинжинирингом систем, уменьшит число его сотрудников? Будет ли проект способствовать карьерному росту участника (возможно, его определят на работу в новой области стремительно развивающегося рынка), или ему найдут более достойную замену? Повысят или понизят конкретного участника в должности? Какое влияние окажет проект на перспективы карьерного роста: переведут ли участника на работу в развивающейся области или оставят прозябать на загнивающем направлении? А как насчет уровня заработной платы? Как вы оцениваете перспективы участника в долгосрочном периоде? Не все проекты оказывают влияние на карьеру участников, по крайней мере, не прямым образом. Возможно, повысится качество жизни отдельных участников или улучшится их благосостояние. Проекты, связанные с общественным сектором, могут оказать влияние на жизнь целого сообщества людей и вызвать противоречивые эмоции (например, прокладка нового четырехполосного шоссе через тихий провинциальный городок). Здесь вы должны спросить себя: «Улучшится или ухудшится жизненная ситуация участников после достижения целей проекта»? Мы должны ответить на следующий вопрос: «Как повлияют результаты проекта на жизнь участников»?

Шаг 4: Определение личных требований участников и вопросы, вызывающие у них беспокойство

Какие вопросы могут вызвать наибольшее беспокойство участников, учитывая природу проекта и требования, которые он предъявляет к участникам проекта и их подчиненным? Возможно, проект отнимет у них необходимые людские ресурсы? Может быть, они полагают, что проект невозможно завершить в установленные сроки? Или их беспокоит низкий уровень бюджета, выделенного для проведения работ по проекту, и необходимость выполнить поставленные требования? Возможно, их беспокойство связанно с возможными рисками или шансами проекта на выживание? На каком этапе, по их мнению, возможен срыв графика работ? В образце базы данных, к примеру, руководитель исследовательских работ по проекту, которому требуется значительное время для проведения различных экспериментов, испытывает беспокойство относительно жестких сроков выполнения работ и неопределенных требований к продукту. Дизайнеру упаковки также требуется время для тестирования различных материалов, и его беспокоит бюрократическая волокита, доставившая ему столько неудобств в прошлом, которая в итоге становилась причиной нарушения критических сроков выполнения работ.

Шаг 5: Определение личных выигрышных условий участников

Личные выигрышные условия имеют отношение к тому, что можно сделать, чтобы смягчить то воздействие, которое оказывает проект на его отдельных участников. Речь идет об организационной мобильности, а также о вопросах, вызывающих беспокойство, и о личных страхах. В отношении ключевых игроков необходимо удовлетворить, по крайней мере, часть их выигрышных условий. Иными словами, что можно сделать для того, чтобы они почувствовали себя счастливыми или, по крайней мере, сохранили нейтралитет и не ставили палки в колеса? Критические участники по определению способны уничтожить проект одним махом. Если не удовлетворить их выигрышные условия, проект будет обречен на гибель. Вернемся к примеру с таблицей 1 Петренко А.М., вице-президент по финансовым вопросам и критический участник проекта, отвечает за то, чтобы проект не превышал установленные бюджетные ограничения. В прошлом ему уже приходилось жариться на костре за превышение расходов по ряду проектов. Он понимает, что бюджет проекта невозможно рассчитать с достаточной степенью точности; кроме того, у него нет сотрудников, которые проводили бы аудит издержек. Его личные выигрышные условия - это большое число контрольных точек, постепенное повышение уровня финансирования и прием на работу управляющего бюджетом проекта.

Шаг 6: Назначение менеджеров по взаимодействию

Теперь, когда нам стало известно, кто есть кто, как мы собираемся общаться со всеми этими людьми? От базы данных будет мало пользы, пока мы не назначим кого-нибудь для общения с ключевыми игроками и критическими участниками проекта. Эта задача, в основном, ложится на плечи руководителя проекта и спонсора. Но с этой ролью могут отлично справиться и другие участники проекта. Задача менеджера по взаимодействию состоит в разрешении вопросов, которые могут остановить, затормозить или убить проект. Помимо того, чтобы предотвращать наступление плохих событий, опытный менеджер по взаимодействию может ускорить реализацию дрейфующего проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа представляет собой описание одной из возможных способов анализа заинтересованных сторон. Что же касается управления участниками проекта, то здесь, на мой взгляд, может быть применен процессный подход, описанный в PMBOK. Управление участниками проекта (заинтересованными сторонами), согласно «Своду знаний по управлению проектами PMBOK», относится к управлению коммуникациями для удовлетворения потребностей участников проекта и решения возникающих проблем. Активное управление участниками проекта повышает вероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем с участниками проекта, способствует укреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода исполнения проекта. На входе процесса мы имеем План управления коммуникациями (он же база данных заинтересованных сторон) и Активы организационного процесса. На выходе Решенные проблемы; Одобренные запросы на изменения; Одобренные корректирующие действия; Активы организационного процесса (обновления); План управления проектом (обновления). Инструментами и методами являются методы коммуникации и журнал регистрации проблем (его функции может заменить описанная выше база данных).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. «Управление проектами. Основы профессиональных знаний и система оценки компетентности проектных менеджеров» (National Competence Baseline. Version 3.0) Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. 2006г.

2. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами / Дуг ДеКарло; Пер. с англ. Финогенова М.С., Смыковской Е.И.; Науч. ред. Баженов АД, Арефьев АО. - М.: Компания p.m.Offlce, 2005. - 588 е.: ил.

3. Динамическое лидерство в управление проектами. С.Д. Бушуев, В.В. Морозов, 2000.

4. Управление проектами для чайников. Стенли И. Портни