99726 (Анализ выявленных проблем и их оценка), страница 2

Дерево решений.

Дерево решений – это модель принятия решения, поданная в графической форме. На этот график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая разные альтернативы. Древо решений подчеркивает два основных момента: использование информации, полученной в процессе подготовки к принятию решений и понимания последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом, дерево решений - это графическая схема того. к какому выбору в будущем приведёт нас принятое сегодня решение.

Дерево решений даёт возможность менеджеру представить, насколько поддаётся количественной оценке то или иное явление в условиях субъективного принятия непрограммируемого решения. Также дерево решений можно представить в виде развилки, как на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценить пути, следуя по которым будут приниматься различные серии решений. Затем при помощи определения альтернативных путей, они пытаются решить который из них имеет наибольшие показатели и по которым следует идти.

1. Менеджер думает о возможных действиях, которые будут влиять на принятие любого из вариантов решения.

2. В результате этих действий могут наступить или не наступить те или иные ситуации. Сумма этих вероятностей должна равняется 1 или 100%.

3.Менеджер оценивает полученный эффект каждого возможного варианта, допуская что каждая из ситуаций наступила.

4.Подсчитав ожидаемый доход, менеджер оценивает прибыльность каждого пути, и на базе этого принимается решение.

Принцип безубыточности.

Его смысл заключается в определение такого объёма продукции, при котором общие затраты производства равны общим расходам. Для этого метода. Необходимы данные трёх видов - постоянные затраты производства, переменные затраты и цена продукции.

Метод простой ранжировки сводится к сопоставлению альтернатив по набору приоритетов, каждая из них оценивается определённым баллом, выражающим его значение для данной ситуации. Расчёт имеет вид таблицы 2 :

Таблица 2.

Наиболее близкой к желательному результату выглядит вариант 4, он и будет решением, если большинство экспертов (оценка предлагается группировкой) проставит такую ранжировку приоритетов.

Метод взвешенных баллов предполагает:

• установление на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj);

• оценку каждого приоритета для каждого варианта (Eij);

• определение каждого результата оценки с учётом веса приоритета (EijVj);

• суммирование взвешенных результатов по каждому приоритету для каждого из имеющихся вариантов ΣiE ijV j.

Таблица 3.

Расчёт имеет следующий вид (табл 3).

Варианты решения В1,В2, В3.

Приоритеты П1, П2,П3.

Вес каждого приоритета V1, V2, V3 в процентах к итогу.

Значение каждого приоритета Е11-33.

Общая оценка по варианту В1.

ΣE1jV j=Е11V1 + E12V2+ E13V3

Общая оценка по варианту В2.

ΣE2 jV j=Е21V1 + E22V2+ E23V3

Общая оценка по варианту В3.

ΣE3 jV j=Е31V1 + E32V2+ E33V3.

Основные и производные проблемы

Точного определения терминов компонентов проблемы - основных и производных я не нашла. Поэтому раскрытие этих терминов я буду раскрывать в своей работе опираясь на знания, которые я приобрела непосредственно на своём рабочем месте. Я работаю бухгалтером-операционистом в одном из супермаркетов ТГ «Rainford» в производственном отделе «Кулинария».

Итак, при анализе продаж за 3-и недели работы, %-т реализованной продукции значительно сократился, %-т списанной нереализованной продукции возрос к показателю 50%.Это были угрожающие показатели убыточности отдела. После длительного анализа данной ситуации, я пришла к выводу что прибыльность упала, вследствие неправильной и несвоевременной организации поставок готовой продукции, а именно –поставленная поздно продукция - просто не реализовывалась, минуя основной поток потребителей, который проходил ранее поставки. То есть всё сводилось к неграмотной организации работы производственного персонала, дальше я обсудила ситуацию с руководителем отдела, и нашли выход в следующем - переорганизовать схему работы персонала. То есть раньше при «убыточных продажах» персонал производства включал 12 человек, с графиком работы с 8-17 часов при этом не успевая своевременно изготовить продукцию, теперь же персонал в количестве 14 человек работал следующим образом- 8 человек с 8-17 часов, 6 человек с 18-22 часов. Таким образом была достигнута оптимальная пропорция схемы работы производственного персонала, что позволила нормализовать поставку готовой продукции своевременно, и рост прибыли - последовал соответственно.

Если разобрать данную ситуацию на основные и производные проблемы, то получим следующее:

Следовательно исходя из данной ситуации можно сделать определение, что основная проблема- это основная связеобразующая проблемная ситуация, которая требует прямого решения, а её производные - это причинные проблемные ситуации которые повлекла за собой основная проблема. Причем оценить масштабы основной проблемной ситуации и выявить её на практике, зачастую можно только по её производным, что замедляет процесс прямого решения основной проблемы и для организации дороже стоит(приносит большие убытки- так как основная проблема- главный «катализатор» финансовых потерь).

Для определения основных и производных проблем выбранного решения, существует, матрица оценки последствий реализации решений. Она принадлежит к простым научным методам выбора лучшего варианта развития ситуации. Суть этого метода заключается в том, что в матрицу вносят все возможные будущие последствия реализации решения. Эффективность рассчитывается умножением вероятности наступления ситуации, которые произойдут вследствие реализации решения. Эта матрица не гарантирует, что отобранный вариант решения будет высококачественным, поскольку при её составлении могут быть допущены ошибки в оценке важности ситуации или вероятности её осуществления в жизни. Существуют и иные методы программирования проблемных ситуаций в будущем, например «Прогнозирование на базе параметрических процессов (методы экстраполяции)», «Вероятностные методы расчётов и различные виды составления прогнозов», которые непосредственно будут присутствовать в практической части данной работы и т.д.

Также следует заметить, что основная проблема также как и её производные, могут быть запланированными, или запрограммированными и путь их решения может быть составлен ещё в проектной части решения проблемы, или даже в проекте расстановки приоритетов. С незапланированными проблемами которые возникают по ходу деятельности организации, всё обстоит значительно сложнее, так как возникают «неожиданно», требуют длительного анализа, изучения, и зачастую нестандартного решения уже после того как проблемная ситуация произошла и дала свои последствия.

Вывод: проблемы есть, были и будут возникать новые виды проблем, так как мир постоянно прогрессирует, и научился приспосабливаться к различным проблемам с тем или иным мастерством. Другое дело будет ли столь вечно существовать ваша организация, для ответа на этот вопрос и существует административный корпус организации, фирмы, предприятия, который несёт ответственность за происходящие рост и упадок организации. В данной работе я сделала анализ проблемных ситуаций, определила основные черты и характеристики проблемных ситуаций. Показала с помощью каких методов можно поставить приоритеты организации в той или иной ситуации, предоставила сравнительную характеристику этих методов. Также в 3-м пункте теоретической части я описала основные и производные проблемы на примере своей работы, и итог следующий - «панацеей» при работах с проблемами, я как специалист в своём отделе, могу сказать что следует разрабатывать как можно больше вариантов развития ситуации при её планировании, и соответственно разрабатывать для каждого свой вариант и метод решения проблем. И при прохождении через проблемную ситуацию, а без этого деятельность предприятия трудно представить, её нужно решать вооружившись оптимизмом, богатством разработанных методов решений, и личным опытом руководителя и его команды.

II. Практическая часть

Лабораторная работа №1. Построение матрицы решений, расчёт обоснованного решения на базе теории игр

Задание:

• расчитать верхнюю цену игры;

• расчитать нижнюю цену игры;

• определить есть ли «седловая точка»;

• применить графический способ решения задачи данного типа.

Исходные данные:

Перед нами матрица, выбора с/г продукции. Так предприятие выращивает 2-е культуры, прибыль зависит от урожайности. Урожай первой культуры выше при сухой погоде, второй при более влажной. Состояние погоды, как стратегии одного из игроков :

• жаркая сухая;

• жаркая влажная;

• тёплая влажная;

• прохладная сухая;

• прохладная влажная.

В матрице отображается прибыль (убыток) предприятия при условии, что предприятие примет свою i - у стратегию, а конкурент j – у стратегию.

Далее предприятие определяет худшие для себя стратегии конкурентов. То есть, определяем нижнюю цену игры. Для этого необходимо определить минимальные значения по строкам. Естественно, что предприятие выберет такую стратегию, при которой будет максимальное значение минимумов по строкам.

Max (i) Min (j) = Max (i) (1;1)=1

Это нижняя цена игры.

Аналогично конкуренты определяют наихудшую для себя стратегию предприятия, которым отвечают максимумы столбцов матрицы решений. Естественно, что конкуренты выберут для себя такую стратегию, при которой будет минимальное значение этих максимумов по столбцам

Min (j) max (i) = Min (j) (5;8;9;9;9;7)=5

В нашем примере стратегии предприятия и конкурентов не совпадают.

Когда в матрице существует такой элемент, который одновременно минимальный в своей строке и максимальный в своём столбце – то матрица имеет «седловую точку».

В нашем примере у матрицы нет седловой точки.

С помощью «Мастера диаграмм» в таблице Excel, привожу графическое решение данной матрицы:

Лабораторная работа № 2. Методы экспертного обоснования управленческих решений