Министерство науки и образования Украины

Приднепровская государственная академия строительства и архитектуры

Кафедра Международная экономика

Контрольная работа

По дисциплине Методы принятия управленческих решений

по теме: Анализ выявленных проблем и их оценка

Днепропетровск 2009 год

Содержание

I. Теоретическая часть

Введение

1.Процедура составления перечня проблемы и её структуризация

2.Установление порядка приоритетов

3.Основные и производные проблемы

II. Практическая часть

1.Лабораторная работа №1

2. Лабораторная работа №2

Тема 4. Экономическое обоснование вариантов управленческих решений

Тема 5 Практика расчетов вероятности событий

Тема 6. Выбор решения, когда вероятность возможных альтернативных вариантов известна

Тема 7. Метод последовательных подстановок при анализе управленческих решений

Список литературы

Введение

Функция анализа является первой функцией управленческого цикла. Совокупность выполняемых работ в рамках данной функции достаточно обширна: сбор информации, её обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Анализ предваряет все функции менеджмента, но не характеризует активность воздействия субъекта управления на объект управления.

Анализ является внутренней функцией управления. В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально больший объём имеющий отношение к проблеме информации. Суть управленческой аналитики в данном случае – классификация проблемных ситуаций и отыскание для каждого класса ситуаций такого варианта управленческого решения, которое в каждой ситуации данного класса не очень бы отличалось от оптимального, а полученное отклонение было бы приемлемо в данной ситуации.

Описание признаков ситуаций каждого класса и соответствующих оптимальных в среднем для класса решений образует базу знаний органа управления по определённой проблеме.

1. Процедура составления перечня проблемы и её структуризация

Проблема (с греч. - преграда, трудность, задача) или проблемная ситуация - представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода её в новое состояние.

Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления. Так можно выделить 2-е категории проблемных ситуаций:

• стереотипные;

• уникальные:

а) формализуемые проблемные ситуации;

б) слабоформализуемые проблемные ситуации.

Стереотипность ситуаций означает их частую повторяемость. Следовательно, есть возможность накопления опыта и подготовки вариантов решений проблемных ситуаций, то есть стереотипные проблемы - стереотипные решения, а также возможность технологизации процедуры решения.

Уникальные - это такие ситуации, которые в целом не встречались в прошлом. Могли раньше иметь место какие-то части проблемы, но в целом она выглядит другой.

Управленческие ситуации могут быть - простыми и сложными, хорошо просматриваемыми и с трудом поддающимися анализу. Следует учитывать, что отдельный участок управления в организации находиться в системе общей управленческой ситуации, которая включает состояние организации и людских ресурсов, уровень основных задач и проблем развития.

Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы (переменные и постоянные) по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Руководитель должен уметь быстро и чётко выделить существенные, важные элементы проблем, а именно:

• состояние выполнения намеченного плана (в настоящ. время – за прошлый период);

• потенциал кадров, производительность труда;

• состояние материально-технической базы, её возможные изменения;

• цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;

• соотношение между материальными ресурсами и поставленными целями и задачами;

• масштабы оперативного простора, возможность его чёткого фиксирования

и вероятных изменений;

• основные факторы регулирования;

• временные условия (сроки, ход производства) и другие ограничения,

при выполнении задачи;

• внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;

• материальные и моральные стимулы;

• работоспособность менеджеров;

• положение руководителя (авторитет, престиж);

• окружающая среда.

Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Элементы структуры проблемы:

• предмет (т.е. «В чём суть проблемы ?»);

• объект (т.е. «Где возникла проблема ?»);

• субъект (тот, кто связан с проблемой, её социальный, интеллектуальный элемент);

• связи (т.е. «С чем связана проблема ?»);

• цель решения проблемы (т.е. «Для чего необходимо решать проблему ?»).

Проблемы различаются по содержанию, уровню решения, временному фактору, используемым методам (рис.1.).Существуют и другие классификации проблем, такие например как :

• по назначению (теоретические и познавательные);

• по отношению к организации (внешние, внутренние, прямые и косвенные;

• по времени (долговременные и краткосрочные).

Проблемы также бывают планируемые и непланируемые. Также классифицировать проблемы можно в зависимости от степени определённости их элементов:

1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами.

2. С частично (на 40-80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами.

3. С неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами.

Классификация по источникам возникновения:

• 1-я группа «проблемы функционирования» связана с тем что фактические результаты не достигли требуемого уровня;

• 2-я группа «проблемы развития» т.е., расхождение между потенциальными возможностями и целями которые были поставлены.

2. Установление порядка приоритетов

Расстановка приоритетов с помощью анализа АБВ.

Принцип был сформулирован итальянским экономистом Вольфредо Парето, непременно получал поддержку на практике в самых различных сферах.

Принцип Парето в общем виде означает, что в середине данной группы или большинства, отдельные малые части имеют значительно большую значимость, нежели их удельный вес в этой группе.

Поэтому, в связи с принципом Парето, говорят также о «соотношении 80:20». Перенесение этой закономерности в рабочую ситуацию руководителя значит, что в процессе работы в первые 20% потраченного времени достигается 80 % результата. Другие 80% потраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Относительно ежедневной работы - это значит, что не стоит сначала приниматься за самые лёгкие, интересные дела или такие, что требуют минимум времени. Необходимо приступать к вопросам с пониманием их значимости и важности.

Сначала- некоторые «жизненно-важные » проблемы, а уже затем- многочисленные «второстепенные».

Техника анализа АБВ происходит из опыта, согласно с которым часть в процентах более и менее важных дел в общей доле остаются в целом неизменёнными. Отдельные задания делятся на 3 класса, в соответствии к их значению с точки зрения достижения профессиональной и личной цели.

Анализ АБВ основывается на следующих трёх закономерностях, подтвержденных опытом. Самые важные задания (Категория А) состоят около 15 % из общей доли заданий и дел, которыми занят работник. Собственная значимость этих заданий составляет, около 65% общего количества. На важные задания (категория Б) приходиться в среднем 20% общего числа и также 20% значимости заданий и дел руководителя.

Менее важные и несущественные задания (категория В) составляют, наоборот, 65% в общей доле заданий, но имеют незначительную часть- 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.

У дельный 65 % 20% 15%

вес всех задания задания задания

заданий

с точки

зрения

эффекти-

вного вы- А Б В

полнения

функций

15% 20% 65%

Удельный вес в общем колличестве заданий

Рис. АБВ-анализ

Выбор альтернативы, собственно и есть принятие решения. Он предлагает оценку каждого из вариантов, его приоритетности по отношению к другим вариантам.

С одной стороны, теоретически желательно проанализировать как можно больше вариантов для того, чтобы выбрать действительно самый лучший. Число фактически сравниваемых вариантов формируется в результате отсечения заведомо недопустимых, не отвечающих объективным требованиям проблемы или ситуации. Так из числа допустимых исключаются те, которые уступают другим, а затем те которые выявляют неконкурентоспособность на первом этапе оценки. Например, на открывшуюся вакансию претендуют три человека, чьи документы соответствуют требованиям. Но при интервью один из кандидатов проявляет «неадекватную реакцию» на обычные вопросы типа: «Готовы ли Вы ущемить свои интересы ради выигрыша команды в целом?» Тем самым он исключается из дальнейшего отбора, поскольку людей набирают для командной работы. Оставшиеся допустимые варианты должны быть сравнены между собой, оценены в сопоставимых критериях.

Каждый из вариантов обладает определёнными характеристиками, содержание которых зависит от объёктов принятия решения.

Если объектом служит явление (оборудование, материалы, информация, люди), характеристики будут относиться к качеству предмета. Для оборудования это будут производительность, качество обработки, ремонтносложность, степень унификации и т.п., для информации - полнота, достоверность, своевременность, затраты на получение.

Подбор альтернатив может осуществляться как руководителем единолично, так и с привлечением консультантов. Решение этого вопроса зависит от характера проблемы, объективных условий, влияющих на принятие решений и субъективных характеристик руководителя. Однако в любом случае могут быть использованы следующие характеристики альтернатив:

• время реализации;

• стоимость реализации;

• степень риска;

• обеспеченность всеми видами ресурсов;

• отрицательные последствия, в частности возникающих проблем.

Набор характеристик помимо типа объекта будет определяться способов проведения оценки альтернатив. Выбор метода оценки зависит от типа решения, наличия информации, степени неопределённости, поля возникновения проблемы. Чем сложнее метод, тем выше их стоимость, поэтому лицо, принимающее решения, стремиться сократить число критериев и упростить метод.

Для оценки процессов, которые могут достаточно полно оценены по 2-м критериям, возможно сопоставление критериев «затраты-результаты».

Определённый круг альтернатив может быть оценён с помощью метода исследования операций. Оценка эффективности методов альтернатив, выбора приоритета при решении проблемы приведены в табл.1.

Таблица 1.Оценка методов решения стандартных проблем

Метод	Задачи распределения и назначения	Управление запасами	Задачи надёжности, замены и ремонта оборудования	Задачи массового обслуживания	Задачи упорядочивания и согласования	Проектирование систем, выбор маршрутов	Задачи поиска	Задачи состояния, переговоров, торга
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Линейное программирование	+						+	+
Нелинейное программирование	+					+	+
Дискретное программирование	+				+
Стохастическое программирование	+	+						+
Дифференциальные и разностные уравнения, принцип max	+	+	+	+
Теория массового обслуживания			+	+
Теория игр и статистических решений								+
Динамическое программирование	+		+			+
Теория графов	+	+		+	+	+
Теория распознавания							+
Теория расписаний, комбинаторка	+			+	+	+
Математическая логика					+		+	+
Теория знакомых систем	+				+			+

Метод дерева решений позволяет наглядно представить процесс выбора приоритета. Общий принцип построения дерева - нанесение на график последовательных действий, выражающих сущность приоритета, и его оценку(+,-).

Последствия со знаком «минус» отбрасываются, а положительные результаты характеризуют приоритет, который имеет преимущества.