Работнику, принятому на вакантную должность, доводится следующая информация: какую работу он должен выполнять, как его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других специалистов, какова его компетенция и связанная с этим ответственность, кому он подчиняется и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников и т.п.

Хотелось бы отметить, что программа вступления в должность разительно отличается у руководителей, специалистов и рабочих. Программа вступления в должность руководителя должна содержать как минимум следующую информацию:

1. Общую информацию об организации, ее продукции, потребителях и структуре.

2. Конкретную информацию о порядке, сроках и условиях найма, не включенных в договор (контракт) о найме. Например, административные инструкции, допустимые расходы, командировочные расходы и другое.

3. Знакомство со службами и отделами, непосредственно связанными с работой данного руководителя, беседы с начальниками и специалистами этих отделов.

4. Широкое обсуждение предстоящей работы руководителя, включая его основные обязанности и права с вышестоящим на один ранг руководителем.

Основная проблема в данном случае – это то, что какие бы печатные документы не получил новичок (будь то руководитель высокого ранга или просто рабочий), ничто не может заменить живого общения с человеком. Причем отметим, что в идеале этот человек должен быть специально подготовлен. Все должно быть направлено на успешность адаптации, чтобы быстрее и в конечном счете с меньшими затратами (чем если бы он или она обучались своей работе по ходу дела), поднять нового работника на необходимый уровень компетентности в смысле продуктивности, качества и безопасности.

Успешность адаптации персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

– нормальной продолжительность;

– удовлетворенностью трудом;

– выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

– признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Условия успешной адаптации персонала – это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала;

– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж и привлекательность профессии и т.п.

2. Анализ системы социально-организационных факторов адаптации на предприятии «Ямалгазпромстрой»

2.1 Социальные ожидания и временные рамки их реализации

Анализируя в начале 2002 года отчет работы отдела кадров и социального развития предприятия «Ямалгазпромстрой» за прошедший 2001 год, специалисты по управлению персоналом обратили внимание, что в 2001 г. 76% от общего числа уволившихся с предприятия «Ямалгазпромстрой» составили работники, проработавшие на нем менее 2-х лет.

В связи с этим отделу кадров и социального развития предприятия «Ямалгазпромстрой» была поставлена задача определить систему социально-организационных факторов, влияющих на процесс социальной адаптации «молодых» работников на предприятии «Ямалгазпромстрой», и их значимость в формировании мотиваций на увольнение этих работников с предприятия.

Исследование было проведено отделом кадров и социального развития предприятия «Ямалгазпромстрой» совместно с Академией труда и социальных отношений под руководством профессора, академика РАЕН Волкова Ю.Е. и носило поисковый, диагностический характер.

Под «молодыми» работниками подразумеваются работники, проработавшие на предприятии «Ямалгазпромстрой» менее 2-х лет независимо от их возраста. Именно эта категория персонала была предметом исследования. В качестве экспертов по данной проблеме было привлечено 117 руководителей и специалистов, представляющих основные структурные подразделения предприятия.

Было опрошено 285 рабочих со стажем работы на предприятии менее 2-х лет, что составило 36,6% от всех работников данной стажевой группы:

• работники в возрасте до 25 лет составили в ней – 18,6%;

• 26 – 30 лет – 21,4%;

• 31 – 40 лет – 33%;

• 41 – 50 – 20,0%;

• старше 50 лет – 4,4%.

Из них 78,1% мужчин и 21,9% женщин. Основу выборки составили рабочие, имеющие среднее специальное образование (46,7%).

Выборочная совокупность по своим основным социально-демографическим параметрам соответствует структуре генеральной совокупности и является репрезентативной.

Проведенное исследование позволило получить информацию о структуре основных социальных потребностей, ее динамике и дифференциации относительно различных социально – демографических групп.

Большое влияние на скорость и успешность протекания адаптационных процессов в трудовом коллективе оказывает качественный состав принятых работников, их прошлый опыт и знание специфики работы газодобывающего комплекса в условиях Крайнего Севера.

По мнению экспертов, наиболее квалифицированные специалисты и рабочие приходят в коллектив с предприятий газодобывающей промышленности. Согласно полученным данным, более трети (34,7%) принятых за последние 2 года рабочих до этого работали в других районах Крайнего Севера и почти треть (28,8%) ранее работали на предприятиях газодобывающей промышленности. Эти цифры не случайность, а продуманная кадровая политика предприятия.

Исследования показали, что важным фактором, влияющим на ход социальной адаптации, является субъективно воспринимаемая людьми возможность реализации своих потребностей («социальные ожидания»), с учетом времени их реализации.

Почти половина опрошенных работников (44,6%) считают, что они смогут удовлетворить свои основные потребности, работая на предприятии «Ямалгазпромстрой». Это, безусловно, положительный момент, однако 37,5% опрошенных затрудняются оценить свои перспективы в этом отношении.

Хотелось бы обратить внимание на то, что даже на таком благополучном предприятии в решении социальных вопросов, как «Ямалгазпромстрой», процент затрудняющихся оценить свои перспективы очень высок.

С легкой руки прессы принято считать, что на Севере много романтиков. В теле- и радиоинтервью ветераны и передовики предприятия, в зависимости от ранга телестудии, об одном и том же говорили по-разному. В телестудии своего предприятия еще упоминалась и зарплата, и квартира, и полученный от предприятия первый автомобиль «Волга», в интервью Тюменскому телевидению – речь больше шла о трудных буднях…, в Останкино – о любви к Северу, к его людям, о понимании сложных задач по освоению Крайнего Севера. Именно эти люди чаще других бывают в отделе кадров и социального развития, проверяя ход строительства коттеджей, интересуясь загранпутевками, наградами к празднику, при случае напоминая, что, мол, не за запахом тайги…

Исследования подтвердили: в настоящее время мало кто едет на Крайний Север случайно или в поисках романтики. Лишь 9,5% работников, среди основных своих потребностей указали возможность «испытать себя в условиях Крайнего Севера». Большинство отправляется на Север с конкретной, сугубо «материальной» целью: хорошо заработать, получить жилье, приобрести автомобиль т. п. Работники без четкой программы удовлетворения своих целей, находясь в состоянии «неопределенности», в конечном счете, ощущают неудовлетворенность от своей работы, что сильно влияет на весь адаптационный процесс.

Структура основных социальных потребностей работников предприятия, выявленная в ходе исследования не явилась неожиданной, однако содержит некоторые моменты, представляющие определенный интерес для администрации. Так, большинство респондентов (69,5%) надеются хорошо заработать в предприятии «Ямалгазпромстрой», каждый второй предполагает решить свои жилищные проблемы, 35,4% – планируют приобрести автомобиль, а 21,1% просто хотят заниматься любимым делом (т.е. каждый пятый работник!). Это позволяет говорить о наличии большой группы профессионально адаптированных «молодых» рабочих, для которых социальная адаптация – дело недолгого времени. Они благоприятно влияют на микроклимат в коллективе, быстро добиваются признания, редко участвуют в дестабилизационных процессах. Парные распределения показывают, что среди этой группы нет работников моложе 30-ти лет.

Существенным фактором адаптационного процесса является «временной диапазон реализации ожиданий». Чем дальше «во времени» конечная цель работника, реализация его наиболее важной социальной потребности, тем меньше уровень мотивированности на участие в совместной деятельности, труднее его «врастание» в коллектив. В таблице 2 приведены диапазоны времени реализации ожиданий по трем важнейшим для респондентов в 2001 г. социальным ценностям: заработной плате, жилью и приобретению автомобиля.

Таблица 2. Временной диапазон реализации социальных ожиданий работников

Из табл. 2. видно, что большинство «молодых» рабочих предполагает решить свои социальные проблемы менее чем за 5 лет.

Фактически через 6–8 месяцев работник убеждается, что за такой короткий срок указанные проблемы решены не будут и, в этом случае, необходимо включение многих внешних факторов со стороны предприятия, чтобы убедить эту группу работников «смириться» с новыми сроками ожидания.

Следует отметить, что респондентам предлагался набор из семи социальных факторов, и такие факторы как «освоение новой профессии» и «повышение квалификации», оказались одинаково значимы с «возможностью приобрести путевки в санаторий и за границу».

Дальнейшее исследование показало, что с факторами повышения квалификации и освоения новой профессии конкурирует только заработная плата.

2.2 Факторы возможного увольнения работников

Крайне важным представляется вопрос о дальнейших планах работников: намерены ли они продолжать работать на предприятии в ближайшее время? Ответ на него позволил, во-первых, выявить категорию социально неадаптированных работников и, во-вторых, определить уровень потенциальной текучести кадров.

Подавляющее большинство работников (81,8%) намерены проработать на предприятии более 5-ти и 10-ти лет, и ситуацию, по закреплению кадров можно определить как достаточно стабильную. Однако, обращает на себя внимание группа работников, планирующих покинуть предприятие в течение ближайших трех лет. Суммарно эта группа включает в себя немногим более 13% «молодых» работников предприятия, однако проведенный статистический анализ двухмерного распределения позволяет говорить об «отторжении» коллективом и «социальном дискомфорте» работников возрастной группы до 25-ти и даже до 30 лет. В табл. 3 расположены по ранжиру причины увольнения «молодых» рабочих, указанные самими рабочими и экспертами.

Таблица 3. Негативные факторы, влияющие на текучесть кадров

«Молодые» рабочие предприятия среди наиболее значимых причин возможного увольнения указывают: неудовлетворяющую их оплату труда – 19,3%, невозможность получить жилье – 15,8%, семейные обстоятельства, не связанные с работой – 12,3%. Эксперты же, среди наиболее значимых причин увольнения этой категории рабочих называют: семейные обстоятельства, не связанные с работой – 36,8%, семейные обстоятельства, связанные с работой – 26,5%, заработную плату – 23,1% и невозможность получить жилье 23,1%.