99678 (Адаптация в новом коллективе), страница 4

• Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в буфет (столовую)?

• Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с тради­циями предприятия (в том числе с неписаным этикетом, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различны­ми щекотливыми ситуациями)?

• Назначен ли предварительный срок повторной встречи но­вичка с руководителем организации?

Руководство должно официально представить нового работника его коллегам и сотрудникам. Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Как правило, он испытывает неловкость при обращении непосредственно к руководителю.

Следует также помнить, что бывают вопросы (в первую очередь бытового плана), которые новый сотрудник может стесняться задавать малознакомым людям, в данном случае – новым коллегам. Для того чтобы помочь новичку преодолеть застенчивость и упростить знакомство с коллективом, выбирают сотрудника, который берет над новичком шефство, заботится о нем. Этот человек получает статус наставника. В некоторых организа­циях его работу (наставничество) дополнительно оплачивают.

Выпускники учебных заведений относятся к категории рабо­чей силы на российском рынке труда, которая характеризуется особыми отличительными чертами, сильными и слабыми сто­ронами.

Главная положительная черта молодых специалистов, кото­рая делает их особенно привлекательными для будущих работо­дателей, состоит в том, что они являются носителями ноу-хау. Несмотря на неодинаковое качество обучения и калибр учебных заведений, в каждом из них процесс обучения сам по себе сти­мулирует студентов на активное «добывание» и овладение самы­ми современными знаниями. Обязательное написание курсовых и дипломных проектов сопровождается анализом самого совре­менного опыта в исследуемой области. Поэтому, нанимая на ра­боту бывшего выпускника, работодатель одновременно получает доступ к последним научным достижениям в области его спе­циализации.

Второе существенное преимущество выпускников состоит в их высокой мобильности, обучаемости, адаптивности. Приходя в новый коллектив, вчерашние студенты быстрее входят в курс дела, находят общий язык с коллегами, овладевают навыками, необходимыми для полноценной работы.

Другая характерная черта выпускников – высокая мотива­ция к достижению. Они стремятся получить быстрые и значи­тельные результаты. Юношеский задор, «высокий градус» актив­ности поднимают уровень активности и у других сотрудников. Работники, которые вследствие длительной работы на одном месте вышли на некоторый базовый уровень производительно­сти труда, вынуждены под влиянием напора со стороны молодых сотрудников подстраивать под них темп своей работы. Как следствие – растет внутренняя конкуренция между со­трудниками компании. Персоналу приходится доказывать свою состоятельность, полезность, демонстрировать весомые резуль­таты для того, чтобы сохранить привлекательность для работо­дателя.

Еще одно очевидное преимущество этой категории рабочей силы – ее относительная дешевизна по сравнению с другими категориями работников. При прочих равных условиях выпуск­ники соглашаются на заработную плату ниже как минимум на 1/3 от стандартных запросов сотрудников с опытом работы. Однако, принимая во внимание быструю обучаемость молодых специалистов, легко можно вычислить, когда недостаток опыта и практических навыков будет компенсирован за счет быстрой адаптации и молодой сотрудник начнет производительно тру­диться на благо организации.

Следующее преимущество молодых специалистов состоит в том, что они не приносят в организацию конфликта корпора­тивных культур. Сотрудники с опытом переходят на новую рабо­ту с багажом привычек, стереотипов и правил поведения, кото­рые господствовали у их предыдущего работодателя. Этот набор не всегда полезен и привлекателен для новой организации. Не­минуемо возникает конфликт культур, который размывает и ос­лабевает культуру новой организации. Иногда этот вред особенно ощутим при решении вопросов дисциплины. Пример нега­тивного поведения ставит под сомнение те ценности, которые были до этого с большим трудом завоеваны и утверждены руко­водством компании. В то же время выпускники приходят в новую организацию без трудового опыта, не имея устоявшихся представлений о принципах организации труда. Поэтому они открыты для новой информации и готовы учиться установленным правилам. Наиболее существенным недостатком выпускников является отсутствие опыта. В связи с этим их не берут на работу на те ра­бочие места, где цена ошибки высока и нет возможности выделить дополнительное время на повышение квалификации и доподготовку. Однако список таких рабочих мест ограничен, по­этому сейчас российский рынок труда переживает настоящий «бум» по найму выпускников. Высокий спрос на молодых специалистов обусловлен еще и тем фактом, что в последнее деся­тилетие появилось много новых для России специальностей. Го­товых специалистов по новому профилю пока нет, поэтому найм выпускника является единственно возможным решением кадро­вых проблем. К одной из таких новейших для российского рын­ка специальностей относится специальность менеджера по управлению персоналом. Подготовка специалистов этого профи­ля началась немногим более трех лет назад.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Управление эффективностью работы сотрудников организа­ции невозможно без учета объективных факторов, которые по­могают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах, относится профессио­нальная пригодность. Она определяет степень предрасположен­ности и готовности человека к особым видам профессиональной деятельности и складывается из индивидуально-психологичес­ких характеристик личности и степени совпадения качеств чело­века и требований, предъявляемых рабочим местом к идеально­му исполнителю.

Индивидуально-психологические особенности личности час­тично закладываются от рождения, а частично формируются в процессе жизнедеятельности человека. Когда психологические особенности исполнителя максимально приближены к специфи­ческим требованиям профессии, он имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду.

Другим набором факторов, который влияет на эффектив­ность работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сори­ентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать пози­тивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутрен­ней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направ­лять их на профессиональную деятельность. Молодые специалисты, как специфическая категория рабо­чей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внима­ния со стороны работодателя.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М: Экономика, 1998.

2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998.

3. Виханских О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - М.: Гардарики,2003-528 с.

4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.

5. Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: БИЦОМ, 1997.

6. Кибанов А.Я. Управление персонала организации. Практикум: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 296 с.

7. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник - М : НОРМА, 2001.-528 с.

8. Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. М.: Высш. школа, 2001. Попов С. А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 2000.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М: Инфра-М, 2002.

10. Лукичева Л.И. Разработка управленческих решений: Практикум. - М.: МИЭТ, 1999.

11. ЛукичеваЛ.И. Управление персоналом: Учебное пособие. -М.: МИЭТ, 2000.

12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. - М.: ЗАО Бизнес-школа 31.Интел-Синтез», 2002.

13. Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом, М.: Финстатинформ, 1997.

14. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М: ГАУ; Варяг, 1996.

0 ^{См.: Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. М., 2001. С. 107.}

0 ^{См.: Гиппенрейтер Ю. Б. Введение в общую психологию. М., 1998. с. 24}

0 ^{Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации: Учеб.-метод, пособие. 4-е изд. М., 2000. С. 132.}

0 ^{См.: Федчук Ю. А. Программа набора и адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 9. С. 61.}

0 ^{Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2002. С. 233—234,}

0 ^{См.: Попов С. Г. Управление персоналом. М., 2002.}

0 ^{Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001. С. 156.}

0 ^{Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. О. И. Мар­ченко. М., 2004.}

0 ^{Маслов Е. Б. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. М., 2003. С. 170.}

0 ^{Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность / Пер. с англ. СПб., 2002.}

0 ^{Мордовии С. К. Модульная программа для менеджеров. Управ­ление человеческими ресурсами. М., 2000. С. 49.}

0 ^{Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. I пособие. М., 2002. С. 89.}