75752-1 (Критические человеческие и организационные факторы коммерциализации технологий), страница 2

В идеальном варианте CEO должен разбираться в финансах, маркетинге, производстве и продажах, однако его наиболее важная черта, необходимая для успеха предприятия, - способность управлять командой творческих личностей, которые готовы признать за ним роль лидера. Эта роль многогранна и должна, кроме умения внушить авторитет и оснований им пользоваться, включать

Способность к принятию быстрых решений

Необходимые базовые знания в области бизнеса

Умение и возможность делегирования части решений (наличие “вторых” лидеров)

Наличие прочных связей с целевым или возникающим рынком

Доступ к капиталу.

Как показывают результаты многочисленных исследований, выполненных, в частности, Слоуновской школой бизнеса, именно CEO оказывался слабым местом большинства стартующих компаний: слишком много ролей чрезвычайной важности ему приходится выполнять до того, как компания начнет нормально и гладко функционировать. Жизнь заставляет CEO принимать решения в тех областях, где у него (нее) нет и не могло быть опыта, быть наставником для людей старше себя по возрасту, выступать арбитром в возникающих конфликтах, типичных для оперяющихся компаний. Свалившаяся на них власть некоторых CEO опьяняет, других пугает и парализует, и только успешные лидеры оказываются способными сохранить необходимую перспективу и некоторую дистанцию от рутинных проблем и соблазнов.

Приводимый ниже перечень черт, присущих наиболее успешным CEO, может быть дополнен читателями, исходя из их собственного опыта.

Интеллект и энергия: чем больше, тем лучше. Понятно, что CEO должен обладать незаурядным интеллектом, чтобы быть в состоянии адекватно идентифицировать проблемы и находить пути их решения, определяя приоритеты тех или иных задач, но не менее важен и большой запас жизненных сил для выполнения необходимых обязательств.

Честность: CEO должен быть порядочным во всем, будь то вне или внутри компании, являясь персональным примером, который преломляется в корпоративный дух и репутацию всей фирмы.

Открытость: наиболее успешны те CEO, кто поддерживает политику “открытых дверей”, поощряя и других сотрудников и партнеров к открытости, кто способен признаться в своих слабостях и демонстрировать естественное удовлетворение от свершений, поддерживая в коллективе взаимоуважение, основанное на компетенции.

Предшествующий опыт: удачно, если CEO имеет отличное образование, занимал руководящие роли ранее, однако такие люди редко меняют свою работу, поэтому реальные кандидаты на этот пост часто только начинают свою служебную карьеру.

Умение формировать команду и делегировать полномочия: важность этих качеств зависит от размера команды, однако в любом случае CEO должен уметь создавать, мотивировать и руководить группой лиц.

Самомнение: нежелателен как избыток, так и недостаток самомнения CEO, поскольку за этим стоит нежелание или неумение делегировать полномочия и хроническая перегрузка или недостаточная поглощенность делами компании.

Обобщенные требования к руководству компании, формулируемые, например, инвесторами, просты: лидерство, дальновидность, порядочность, открытость и преданность. Для успеха фирмы ею должен руководить энергичный, трудолюбивый, высоко интеллектуальный, честный человек, который знает, как создать динамичную компанию, и сумеет ее успешно продвигать.

Ниже сделана попытка систематизировать возможные недостатки CEO (часто в виде противопоставления выше перечисленным достоинствам) и их неприятные последствия. Частично их можно избежать, если в результате адекватной самооценки CEO передаст часть своих полномочий сотрудникам, которые отличаются нужными достоинствами.

Неумение набирать сотрудников - либо вследствие неумения их тестировать, либо вследствие ориентации на друзей, предпочитая компетенции личную преданность.

Слабые организационные способности. Это недостаток проявляется в самых разных формах: в компании может царить неразбериха, либо CEO берется все вопросы решать под личным контролем на фоне бездействия ближайших подчиненных, либо CEO избирает стиль работы “один-на-один”, исключая формирование команды и принятие общекомандных решений, либо в компании создается слишком “политизированная” атмосфера, когда все решения определяются “избранными” сотрудниками, либо слишком бюрократическая, при которой принятие решение занимает вечность.

Плохи все крайности: желание быть любимым всеми сотрудниками и тирания, внушающая ужас подчиненным, чрезмерная любовь к собраниям и принятие решений исключительно за закрытой дверью.

Недостаток выносливости: в каких-то ситуациях у CEO может не хватить энергии и способности все время убеждать сотрудников, потребителей, инвесторов, и он может сдаться в неудачных попытках взлета. На самом деле в самых жестоких обстоятельствах CEO никогда не должен забывать о своей роли вдохновителя коллектива.

Неумение создать демократический дух команды: венчурные капиталисты иногда используют простой тест, обращаясь при CEO с вопросом к простому сотруднику. Если CEO перебивает ответ подчиненного, вряд ли в компании присутствует нужный дух равноправия и взаимоуважения.

Неспособность привлечь необходимые финансы: “эффект коротких носков”. Существует легенда, что после встречи с предпринимателем один из венчурных капиталистов выступил на совете директоров с рекомендациями не инвестировать в эту компанию. На вопрос “почему” он ответил: “потому что их президент ходит в коротких носках”. Хотя на самом деле многие фирмы Силиконовой Долины получили необходимое финансирование, несмотря на то, что их CEO не носили, скорее всего, носков вовсе (как, возможно, и брюк, предпочитая шорты), в целом эта шутка несет большой смысл, подчеркивая важность имиджа CEO, его умения вызывать нужные симпатии. В другом распространенном примере терпит неудачу фирма с шепелявым или косноязычным CEO - суть не меняется: если эти полномочия некому делегировать, а CEO при всей его гениальности в производстве и технологии не умеет устанавливать контакты с “дающими деньги”, его надо поменять или готовиться к закрытию компании.

3 Предпринимательская культура

Развитие малого инновационного бизнеса в России насчитывает чуть более 10 лет и еще не имеет сложившихся традиций, которые могли бы помочь воспитать необходимое молодое поколение предпринимателей, содействующих развитию инноваций. В то же время в ряде стран и, как показано ниже, прежде всего США, именно ориентация на индивидуальное предпринимательство в области технологий (в отличие от трудоустройства “по найму” в сложившиеся компании) обеспечили интенсивное развитие ряда отраслей промышленности и преобразование или возрождение целых регионов.

Важнейшими элементами необходимой предпринимательской культуры, особо характерными для США и отсутствующими в ряде стран Европы и Японии, являются следующие:

Культура неудачи, которая подразумевает уважительное отношение к собственной неудаче и неудаче другого, когда неудача (неуспех) рассматривается в качестве прогнозируемой вероятности исхода принятого на себя риска, исключая всякие санкции.

Культура обучения. Неудача не позорит рискующего, но дает поучительный опыт. “Трудно научиться чему-то, пока преуспеваешь”. Даже инвестиционное сообщество в предпринимательской среде предпочитает предоставлять капитал предпринимателям, которые уже терпели неудачу, вознаграждая неудачников за предпринятый риск, мотивируя к следующим попыткам.

Инновационная культура, которая подразумевает приоритет инновационных концепций, поиска улучшенных решений и риска вместо следования стереотипам и повторения пройденного.

Культура быстрого отклика, ориентированная на современные коммуникационные технологии, быструю подстройку, умение делегировать полномочия мультифункциональной команде.

Культура конкуренции, включающая разумное сочетание внутренней и внешней конкуренции, сотрудничества и соперничества.

Культура выхода из бизнеса. Этот важный элемент подразумевает готовность предпринимателя пересмотреть свою уместность и пользу для дела на какой-то из фаз развития бизнеса, либо, напротив, чувство ответственности предпринимателя, не позволяющее ему бросить бизнес в момент, когда это может повредить успеху предприятия.

Культура деления вознаграждения. Этот деликатный аспект подразумевает деление финансовых поощрений между всеми сотрудниками предприятия и при этом использование денежных вознаграждений в качестве справедливого регулятора эффективности персонала, обеспечивая устранение уравниловки, помогая найти и удержать эффективные кадры, что особенно важно на трудных рынках.

Культура преобладания на рынке приоритетно ориентирована на захват доли рынка и удержания ее, прежде всего, за счет понимания критической роли взаимоотношений с клиентом и уровня его обслуживания, а также чуткого улавливания опасного момента необходимости уступки доли своего рынка конкуренту.

Культура приобретения технологий подразумевает стратегические решения преодоления внутреннего сопротивления и технологической жесткости, чтобы приобрести технологию извне и даже у конкурентов, вовремя развернув новое производство в рамках сжатых циклов технологического продукта.

4 Команда и командная культура компаний

Хотя работа “в команде” важна для компаний любого размера, это особенно важно для стартующей фирмы, без чего она окажется неспособной понять и решить возникающие проблемы и, прежде всего, в области создания необходимой производственной среды, обеспечения качества продукта. Какие-то вопросы должны быть общими для всего коллектива, другие могут объединять всего несколько групп или даже человек (см. табл. 1).

Таблица 1.

Задачи, требующие работы всей команды

4.1 Организация работы “в команде”

Руководство при личном участии в исполнении. Такая характерная специфика малых компаний и особенно в начале их деятельности как “тощий” штат” требует от сотрудников и руководства одновременного исполнения нескольких ролей, в том числе непосредственного участия руководителей подразделений в выполняемой работе (умение справиться с “неруководящей работой” - отдельное испытание на пригодность работы в малом бизнесе). При “недавящем” участии руководства, слаженной работе команды и эффективном распределении ролей суммарный эффект усилий сотрудников больше аддитивной суммы их отдельных вкладов, способствуя успеху фирмы в целом.

Избегать переработок. При всем необходимом энтузиазме сотрудников стартующих фирм у них должно оставаться время и для других радостей жизни. Одна из причин, по которой надо избегать систематической переработки сотрудников, заключается в том, что: у фирмы не останется резервов, к которым можно прибегнуть в критический момент. Однако основная причина - опасность, что после двух лет такого темпа сотрудники могут “перегореть”. Конечно, даже хорошо организованные компании требуют иногда “сточасовой” рабочей недели, однако это должно быть исключением.

4.2 Важные элементы “командного духа”

Бережливость, уважение к привлеченным деньгам. Один из важных элементов культуры команды сотрудников - их отношение к расходам, стремление к экономии во всем, по крайней мере, до получения прибылей и расчетов с кредиторами. Этот пункт является особенно трудным для предпринимателей, переходящих в частный бизнес из государственного сектора с привычкой к “автоматическому” покрытию необходимых расходов.

Мотивация: предотвращение восприятия себя сотрудниками как наемных работников. Если команда объединилась для быстрых заработков, а не для разработки и продвижения передовой технологии и создания крепкой долгоживущей компании, то проблемы не заставят себя ждать.

Взаимоуважение: успех общего дела требует в малой компании умения примирить амбиции и согласовать интересы глубокого уважения к вкладу каждого, независимо от соответствующей квалификации и должности.

5 Оценка здоровья компании: диагностика Белла-Мэсона

Диагностика, носящая имя Белла-Мэсона, и соответствующая техника представляют собой некий инструмент оценки состояния высокотехнологического предприятия на любой из стадий его роста. Оцениваемая компания сравнивается с параметрами “диагноза” некой “идеальной” компании по результатам тестирования, осуществляемого путем опроса по двенадцати параметрам. Полученные ответы изображаются в виде графика, который сравнивают с идеальной кривой для соответствующей стадии развития “идеальной фирмы”.

Данный метод диагностики включает четыре базовых элемента:

Рост компании рассматривается состоящим из пяти стадий

Для оценки компании осуществляются “измерения” двенадцати параметров

Для каждого параметра используются соответствующие правила

Полученный график сравнивают с идеальной моделью успеха

5.1 Стадии роста компании

Несмотря на разнообразие компаний по видам деятельности, областям приложения продуктов и технологий, размерам и прибылям, все стартующие технологически-ориентированные компании должны пройти через следующие четыре предсказуемые и измеряемые последовательные стадии роста, которые можно примерно идентифицировать как

Стадия I - концептуальная

Стадия II - “семенная”

Стадия III - разработка продукта

Стадия IV - освоение рынка.

Эти же определения используют обычно и инвесторы, поскольку за каждой из этих стадий обычно стоит новый раунд финансирования и, как правило, из разных источников (см. тему 9).