75752-1 (Критические человеческие и организационные факторы коммерциализации технологий)

Критические человеческие и организационные факторы коммерциализации технологий

Коммерциализация технологий в рамках настоящего курса преимущественно рассматриваются как процесс становления и развития новых малых инновационных компаний, в виде эффективной реструктуризации крупных предприятий с их разумной диверсификацией, в том числе путем создания дочерних или независимых гибких высокотехнологичных фирм. В этом контексте большая часть излагаемого материала ориентирована на анализ факторов успеха именно таких стартующих предприятий. Представляется, что соответствующие рекомендации и инструменты контроля окажутся полезными и уже существующими компаниям как способ самопроверки правильности выбранной стратегии или средства ее коррекции и оздоровления.

Структура данной темы, в которой роль “человеческого фактора” рассмотрена совместно с неотъемлемыми характеристиками организационной среды, охватывает требования к собственно предпринимателям - инициаторам новых предприятий, общую культуру и распределение ролей в коллективе, критерии оценки организационного развития предприятия на разных стадиях его роста и ту инфраструктуру, без которой невозможно достижение успеха.

Почти вся имеющаяся литература по технологическому предпринимательству основана на изучении и обобщения опыта таких знаменитых регионов как Силиконовая долина, 128-ая Дорога вблизи Бостона, Остин в Техасе и т.д. Как показывают немногочисленные исследования российского опыта, в том числе приводимые ниже, при многих разительных отличиях они содержат немало общего с западным опытом. Прежде всего, успех малого технологического предприятия, коммерциализации технологий, определяется предпринимателем, верно оценившим возникающие возможности.

1 Почему предпринимателей не слишком много?

В русском языке предприятием может называться любая организация с любой формой собственности. В английском слово “предприятие” (enterprise) происходит от слова “предприниматель” (entrepreneur). Если учесть что другое выражение для предприятия - венчур (venture), то есть рисковая затея, а предприниматель (и) - человек (люди), принимающие эти риски на себя, то нормально звучащее для нашего уха сочетание слов “государственное предприятие”, для иностранца - нонсенс.

Одной из проблем коммерциализации, общей для США и России является озабоченность получить какой-то возврат от миллиардных вложений в оборонные разработки. Опыт выявил тяжелое наследие бюджетной ориентации соответствующих организаций: неумение коммерциализовать свои разработки, даже потенциально имеющийся гражданский рынок, неумение рассчитать риски, выдержать контрольные сроки, работать с рынком. Все последовательные мероприятия и изменения законодательства США в области коммерциализации технологий направлены на уменьшение барьеров передачи разработок из университетов или госсектора частной фирме или предпринимателю, который сделает все, чтобы избежать провала, потому что за этим - его личные средства, репутация, судьба.

На рис.1. схематически представлены различные факторы, определяющие мотивацию стать предпринимателем, взять на себя личную ответственность за серьезный шаг, затрагивающий интересы и часто судьбу многих людей.

Широко известно, что предпринимательский успех не зависит ни от возраста, ни от базового образования, ни от социального статуса: любому дано почувствовать шанс удачи и не побояться провала, потому что во многих случаях провалы и даже их повторение служат дорогой к будущему успеху. (Как показывают многочисленные исследования, почти каждый высокоуспешный проект, как правило, неоднократно находился на краю пропасти).

Исследование высокоуспешных компаний и динамики их начального развития дает ответ о причинах, почему не так много успешных предпринимателей: не так много людей, готовых рискнуть ради надежды на успех, вдохновившись привлекательной инновацией, и при этом умеющих последовательно преодолевать возникающие проблемы.

Как показывает изучение типов идей, на которых базировались успешные и неуспешные компании, во многих случаях предприниматели, не добившиеся успеха, исходили из неправильных предпосылок, что новая компания должна непременно развиваться на принципиально новой концепции, неся технологическую революцию. Напротив, на самом деле многие успешные компании завоевывали свое место на рынке путем улучшения существующего продукта.

Острое стремление к уникальному продукту или технологии является ошибкой многих предпринимателей. Формула успеха заучит совсем не так, как “Я думаю, что этого еще никто не делал”, а вовсе иначе: “Я думаю, что такой (-то) продукт был бы сейчас очень нужен (тем-то и тем-то)”.

Проблемы коммерциализации уникальной технологии - как, например, в свое время камеры Polaroid, лежат именно в ее уникальности. Поскольку продукт совершенно необычен, тратится много времени (и денег) на воспитание рынка, убеждая его, почему ему нужен именно этот продукт. Вместо удовлетворения имеющегося рыночного спроса приходится создавать рынок нового продукта. Polaroid является отличным примером, потому что до того, как идея камеры, которая сама проявляет пленку, получила грандиозный успех, ушло огромное время, пока люди поняли и оценили это преимущество, но до этого момента их обучения у Polaroid не было шанса продать и одной камеры.

Другой излюбленный пример книг по предпринимательству: отличная идея очков-“хамелеонов” фирмы Corning Glass. Сама идея использования очков, которые то темнеют, то светлеют, в зависимости от освещенности, отлична: вместо двух пар очков достаточно одной. И все-таки и через двадцать лет после начала маркетинговой компании этих очков 83% людей по-прежнему пользуются двумя парами различных очков. Одна из причин такого слабого успеха: сопротивление продавцов оптики (меньше заработок от продажи одной пары очков, одной оправы, обработка стеклянных линз труднее, чем пластиковых и т.п.), но основная заключается в том, что люди в массе своей и через 20 лет не поняли, что фотохромные линзы превращаются в “солнечные” и обратно.

Это не очень привычно звучит, но, тем не менее, верно, часто именно копирование, “обезьянничание” может быть вполне предпринимательским делом: в качестве примера называют Pepsi по отношению к Coca-Cola, многочисленные фирмы представления автомобилей в аренду. Что-то при “копировании” улучшается, “подковывается” заграничная блоха, ломается чья-то монополия, заполняется спрос, создается конкуренция, - все это вполне достойно предпринимателя.

Многие успешные предприниматели (большинство успешных российских технологических фирм также развивалось по этой схеме) создавали свой бизнес в знакомых областях, размещая свое производство недалеко от бывшей работы, держась даже физически поближе к знакомому рынку. Они знали, что их прежний работодатель плохо обслуживал этот рынок, либо этот рынок ищет дополнительного поставщика продукта или услуги, в которых остро нуждается. Очень часто это объективную готовность рынка поощрить нового поставщика-”копировщика” связано с нежеланием неприятной и опасной зависимости от одного поставщика-монополиста, либо с размером рынка. Например, рынок какого-то распространенного продукта (мороженое, напитки, бензин) достаточно большой, для принятия еще одного конкурирующего продавца.

В советское время, когда еще было неизвестно слово “реинжениринг”, существовал самокритичный термин “цельностянутая технология”. Ряд цельностянутых технологий до сих пор определяет конкурентоспособность лучших из российских производств: отличие реинжениринга только в цивилизованном отношении к правовой стороне копирования, в изучении патентной чистоты предлагаемой рынку копии. Добиться патентной чистоты и при копировании вполне возможно, если оригинальный продукт по ряду причин не мог быть защищен патентами, либо какие-то критические патенты предусмотрительно обходятся, либо на критические элементы технологии или продукта приобретаются лицензии.

Полностью оригинальной или “особо блестящей” идеи можно ждать вечно.

Не работает и схема “быстро-стать-богатым”. Достаточно вспомнить о тысячах “предпринимателей”, которые собирались сделать миллионы на продаже компьютерных программ или ренте кассет для видеомагнитофонов. Очень небольшое их число смогло заработать хотя бы что-то, безоглядно бросившись в “горячий” рынок с жестокой конкуренцией, к которой они не были готовы.

Отсюда следует вывод, что идея должна быть не обязательно оригинальной - она должна быть эффективной. Главной чертой, по которой в итоге стали известны успешные предприниматели, была, по-видимому, не просто их готовность к риску и напряженной борьбе, а начальная вдумчивость, которая помогла им увидеть перспективу еще “на берегу” и впоследствии избежать роковых ошибок, а также знание того омута (рынка), в который они осознанно бросались. В варианте продажи программных продуктов такая вдумчивость заставила бы будущего предпринимателя решать конкретные вопросы: Кому продавать - пользователям РС или бизнесменам? Какие программы - профессиональные или игры? Для дорогих или дешевых компьютеров? Какие делать скидки? Продавать ли по почте? Продавать ли еще что-то, кроме программ? И вообще: достаточно ли знаком и понятен этот рынок? Одна из наиболее обидных ошибок Международного инкубатора технологий (Россия) была связана как раз с выбором партнера по распространению отличных программных продуктов, разработанных российскими предпринимателями для зарубежных пользователей, интересующихся Россией или русским языком. Партнер МИТ во Франции начал с изучения рынка методом пробных продаж конкретного продукта, выявления не только базы потенциальных пользователей, но и заинтересованных дистрибьюторов, принятых систем распространения, рекламы и скидок, привычного дизайна продуктов аналогичного класса и достаточно уверенно наращивал объемы продаж. Партнер в США долго оценивал рынок аналогичных продуктов, а затем изготовил большие тиражи CD, оформленных для почтовой рассылки. Для неизвестного продукта этот метод распространения оказался неуспешным, а на рекламу и обращения к крупным дистрибьюторам уже не было средств, а потом было безвозвратно упущено время.

Конечно, когда держишь в руках потенциально многомиллионный бизнес, задуматься заранее о деталях и возможных причинах провала так же скучно, как разрабатывать бизнес-план. Однако потом делать такую “домашнюю работу” бывает поздно.

2 CEO: лидер, инструктор, менеджер, законодатель “стандартов” фирмы

Недлинный путь российского предпринимательства и нелегко приобретенный опыт подтверждает известную западную формулу, что тремя наиболее важными факторами успеха или даже выживания новых компаний являются “люди, люди и люди”. Люди управляют компанией, формулируют ее цели и пути их достижения, определяют содержание текущей деятельности и, в конечном счете, несут ответственность за осуществление намеченного.

Недавние западные исследования показывают, что компании, инициаторы которой сложились как команда до выбора конкретного варианта бизнеса, обнаруживают существенно более высокий процент успеха, чем в случае формирования персонала под конкретный бизнес. Это же убедительно подтверждается и российским опытом становления наиболее успешных малых предприятий, банков, бирж, которые были созданы давними единомышленниками, имеющими опыт совместной работы. Исходя из этих закономерностей, наиболее эффективные программы занятости и соответствующего обучения направлены на обеспечение навыков создания полномерной команды и распределения соответствующих ролевых функций до того, как будущему менеджменту предоставляют на выбор различные проекты/продукты для создания новой фирмы по их коммерциализации.

Требования к руководству компании могут несколько меняться по мере того, как фирма взрослеет, и личность или группа лиц, которые обеспечили успех одной стадии развития бизнеса, могут оказаться непригодными для другой. Чтобы при этом не создалось впечатления, что по мере роста фирмы руководство инновационной компании должно подвергаться обязательной замене по типу принудительной ротации, следует отметить, что и руководству дано взрослеть и меняться вместе с взрослением компании - надо только быть готовым к изменениям. Смена руководителя, особенно в небольшой фирме, по опасности возможных последствий сродни пересадке сердца. Известно немало знаменитых предпринимателей, которые оставались в созданных ими предприятиях десятилетиями или на всю жизнь.

По одним из данных, 90% высокоуспешных предприятий, ставших публичными компаниями, к моменту выхода на рынок открытого акционирования по-прежнему возглавлялись их создателями, и напротив, только в 25% компаний из числа потерпевших неудачу сохранились изначальные руководители. (Тут можно, конечно, задуматься, была ли причина неудач этих компаний связана с тем, что 75% инициаторов бизнеса покинули свои фирмы, или они потому и ушли, что бизнес не удался, или потому он и не удался, что его создавали не слишком успешные и потому сменяемые “на переправе” лидеры).

Предприятие может иметь достаточно разветвленную структуру руководства: президента, генерального директора, председателя совета директоров, исполнительного директора. Чтобы связывать приводимые данные и соображения не с должностью, а с функциями, удобно называть центральную фигуру компании неким нейтральным иностранным термином CEO (chief executive officer), что означает в строгом переводе “главный распорядитель”, независимо от конкретного названия его должности в определенной структуре.

Отмечают, что при создании новых компании нежелательно иметь двух руководителей с примерно равными правами, что, в частности, замедляет принятие решений. Может оказаться полезным иметь второе лицо (заместителя, главного инженера), которому можно делегировать часть функций, однако никому нельзя делегировать главную функцию CEO - служить двигателем, приводом компании, обеспечивая ее движение к успеху. Важно также, чтобы у руководителя хватало власти и полномочий принимать быстрые решения единолично.