103449 (Эволюция организационных структур в процессе интернационализации), страница 2

Матричные модели объединяют в себе идею продукта и региона при сохранении функциональных подразделений (кадры, финансы, планирование, НИОКР) в штаб-квартире головной компании.

Основная идея матричной организационной структуры – это объединение продуктовых, региональных и функциональных подразделений с целью проведения единой предпринимательской стратегии на внешнем рынке. В данном случае проявляется эффект синергии.

Она рекомендуется многопрофильным продуктовым диверсифицированным компаниям типа ТНК или МНК. В практике матричная модель организации используется крупными немецкими предприятиями в химии и электротехнике – BASF, Bayer, Simens.

Сильная сторона – интеграция усилий руководства разных структурных подразделений при достижении стратегических целей компаний.

В матричной организационной структуре продуктовые, функциональные и региональные подразделения занимают равноправное положение. При этом отчитывается управляющий зарубежного филиала (линейный менеджер) перед продуктовым, региональным и функциональным подразделениями. Пример. Из-за проблем, естественных при интеграции или вычленении зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения, некоторые американские фирмы, например «Доу Кемикл», выбирают матричную организационную структуру (рис. 16.1, Д). В организациях такого типа зарубежный филиал отчитывается перед более чем одной группой (продуктовой, функциональной или региональной). Теория гласит: поскольку каждая группа делит ответственность за международную деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группы становятся более взаимосвязанными, начинают обмениваться информацией, и в конечном счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает глобальные стратегические перспективы.

К примеру, управляющие различными продуктовыми группами стремятся к тому, чтобы персонал подразделения исследований и разработок, находящийся в соответствующей функциональной службе, получил задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся к продукции именно их профиля.

Те же управляющие продуктовыми группами должны добиваться, чтобы региональные управляющие уделяли достаточное внимание цехам по производству их продукции в регионе. Конкурируют между собой не только продуктовые группы – функциональные и территориальные подразделения также должны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении других подразделений в матричной структуре.

Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе принятия стратегических решений учесть все основные перспективы, но тем не менее она не лишена недостатков. Одна из проблем заключается в том, что 1) группы и коалиции с неизбежностью вступают в борьбу за дефицитные ресурсы, и когда руководители менее высоких уровней не могут достичь согласия, приходится принимать управленческие решения и распределять ресурсы на уровне выше группового. Такие факторы, как особое доверие начальства конкретному руководителю или группе, могут обусловливать преобладание решений в их пользу. Видя все это, другие сотрудники могут прийти к выводу, что относительная сила определяется принадлежностью к конкретной группе или близостью к конкретному руководителю, вследствие чего управляющие начнут тратить свою энергию на усилия, способствующие, как, как им кажется, усилению их авторитета, но в результате различия в относительной силе подразделений только усугубятся. В итоге в процессе принятия корпоративных решений могут быть совсем не представлены именно те сфере деятельности, которые могли бы составить наилучший глобальный стратегический выбор. Таким образом, достоинства матричной структуры будут нейтрализованы недружественными межличностными отношениями. Отдельные методы позволяют отчасти разрешить описанную проблему, например, регулярное перераспределение работников между группами и разработка дополнительных систем отчетности и контроля, отражающих потребности каждой из групп (продуктовой, функциональной и региональной) на глобальном уровне. Однако применение таких методов сопряжено с дополнительными издержками.

3. Динамичность организационных структур и механизмы координации.

По мере расширения деятельности компании изменяется ее организационная структура. Например, когда подразделений по производству продукции становится очень много, структура обычно переходит от функционального к продуктовому принципу построения. Подобным образом и расширение международных операций может обусловливать структурные изменения. Когда компания занимается только экспортом, ей достаточно экспортного отдела, подчиненного продуктовому отделению или функциональной службе. Но если международные операции продолжают развиваться и дополняются, помимо экспорта, производством за границей, такой отдел зачастую перестает удовлетворять компанию. В этом случае его можно заменить достаточно автономным международным отделением. Или же каждое продуктовое отделение может принять ответственность за свою продукцию в глобальном масштабе. Поскольку почти каждая компания предпочитает иметь отделения примерно равных размеров, может понадобиться дробление международного отделения, например по территориальному признаку, если оно стало крупнее отделений, работающих на внутренний рынок. Например, в случае «Нестле» трудно представить себе единое международное отделение, ибо через него проходило бы свыше 95 % торгового оборота компаний.

В силу динамики роста компании редко строят деятельность по упрощенным организационным структурам, представленным выше. Чаще всего любая организационная структура является смешанной. Недавно приобретенная компания может, например, в отличие от других отделений, подчиняться непосредственно штаб-квартире, пока не будет налажено ее эффективное взаимодействие с существующими отделениями. При этом особые обстоятельства, связанные со страной, продуктом или функцией, могут потребовать уникального подхода, не вписывающегося в общую структуру компании.

Механизмы координации

Поскольку все организационные структуры, описанные выше, имеют достоинства и недостатки, компании в последние годы разработали механизмы взаимодействия диверсифицированных функциональных, региональных (включая международную) и продуктовых групп без отказа от существующей структуры. К таким приемам относится, в частности:

1) укрепление кадрового состава на уровне корпорации группами консультантов с тем чтобы люди, относящиеся к линейному уровню руководства (обладающие полномочиями принятия решений), могли выслушивать разные точки зрения независимо от того, примут они их или нет.

Другие способы: 2) постоянная ротация руководящих работников (т.е. их планомерное перемещение с одной должности на другую в разных подразделениях), например между линейными и штабными должностями, между работой на внутренний и международный рынки с целью расширения их кругозора;

3) расположение сотрудников, работающих на внутренний и международные рынки, в непосредственной близости друг от друга;

4) установление связей между филиалами в одной стране, для того чтобы различные продуктовые группы могли при необходимости объединять свои действия.

5) Компании используют также штабные отделы в аппарате управления (например, юридические и кадровые) для централизации функций, общих для более чем одного филиала. Фирма «Хейнц», например, разработала единую политику «командирования – перевода – оплаты труда» для всех территориальных отделений, чем свела к минимуму дублирование функций.

Этархии

Компании традиционно организуют свою работу по иерархическому принципы (hierarchies), который характеризуется отношениями подчинения нижестоящих работников вышестоящим. Однако в наше время многие компании входят в многочисленные альянсы с другими фирмами, а в этой ситуации неясно, какую компанию следует считать вышестоящей, а какую – подчиненной. Поэтому менеджеры в альянсах оказываются равными среди равных или в ситуации, известной как этархия (hetarchy) . Фирма «Корнинг» (Corning) считает, что этархия возникает, когда примерно половина доходов поступает от альянсов, особенно от совместных предприятий. Между партнерами по альянсу существуют формальные связи; тем не менее менеджеры в штаб-квартире «Корнинга» выполняют скорее функции брокеров, специалистов по улаживанию конфликтов и устранению препятствий на пути бизнеса, нежели функции прямых полномочных руководителей по отношению к альянсам.

Многие японские компании связаны между собой подобными узами в системе, называемой кейрецу (keiretsu), суть которой в том, что каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы. Например, в группе «Мицубиси» насчитывается 28 сердцевинных компаний, но ни одна из них не занимает доминирующего положения. Деятельность группы в высшей мере диверсифицирована – от добычи полезных ископаемых до операций с недвижимостью, от выпуска кредитных карточек до консервирования тунца. Обычно внутри кейрецу сердцевинные компании вступают друг с другом в отношения купли-продажи до тех пор, пока такие сделки оправданны с точки зрения бизнеса. Взаимосвязи директоров и отношения между руководителями высшего звена сердцевинных компаний способствуют формированию общих интересов, которое не зависят от формальной структуры управления и контроля. Эти отношения обусловливают долгосрочные и высокорисковые инвестиции, поскольку другие члены кейрецу обязаны морально поддерживать сердцевинную компанию, столкнувшуюся с финансовыми трудностями.

Размещение головной и региональных штаб-квартир

Размещение персонала главной штаб-квартиры в международном центре обеспечивает:

-сокращение потерь времени на разъезды;

- доступ к услугам, необходимым для международной деятельности.

После значительного расширения операций на международных рынках часто возникает необходимость перемещения части персонала главной штаб-квартиры в новое место. Один из доводов – снижение расходов и уменьшение потерь времени на разъезды между штаб-квартирой и заграничными предприятиями.

Другой – приближение к специализированным учреждения типа банков, посреднических компаний, страховых групп, аудиторов, транспортно-экспедиционных компаний, таможенных брокеров и консультативных бюро, которые выполняют определенные функции, связанные с международной деятельностью фирм. Кроме того, фирмам нужны работники, владеющие двумя или несколькими языками, а также специалисты по оформлению экспортной документации.

Транспортные услуги, соответствующие учреждения и имеющий особую подготовку персонал сконцентрированы в немногих центрах мира. По этой причине Нью-Йорк как место размещения подразделений, занимающихся международной деятельностью, в наибольшей мере предпочитают почти все американские компании. Многие из них устраивают в Майами региональные бюро по Латинской Америке, а те, что ведут дела в Европе, для размещения подразделений выбирают, как правило, одну из европейских стран. Таким образом, при достаточной разветвленности заграничных операций люди из штаб-квартиры могут быть разбросаны по региональным бюро.

С ускорением и удешевлением средств транспорта и ростом быстродействия систем связи некоторые выгоды от выделения международной группы из штаб-квартиры заметно уменьшились. Это означает, что с учетом стремления к интеграции международных и отечественных операций возможен возврат подразделений, занимающихся зарубежной деятельностью, в регион расположения штаб-квартир корпораций.

4. Пределы интернационализации и предпринимательская дилемма

В процессе интернационализации и производство, и сбыт не только объемно расширяются, но и качественно должны меняться.

Например, в сфере производства и технологии: приспособление происходит к уровню подготовки кадров, трудовому ритму, климатическим воздействиям,

в области продуктовой политики: приспособление продукта к климатическим влияниям, предусмотренных законом ограничений или изменяющемуся потребительского поведения, техническим и экономическим стандартам,

в области финансов: дополнительная потребность капитала; использование зарубежных рынков капитала; инфляционные опасения; риски из-за изменения обменного курса валют или политической нестабильности,

в коммуникационной политике: ограничения средств массовой информации; культурой обусловленные приспособления в языке, символике, цвете и рекламе.

Такое приспособление дается средним и малым предприятиям (СМП) не без труда, ибо средние и мелкие фирмы сталкиваются с проблемами:

1) ограниченности кредитного базиса,

2) имеющейся технической оснащенности,

3) квалификации персонала.

Здесь могут проявиться критические пределы интернационализации, при которых возникает опасность, что предприятие может не сохранить до сих пор имеющуюся самостоятельность, свою концепцию руководства и структуру собственности.

В процессе интернационализации таким образом средние и мелкие предприятия сталкиваются по крайней мере с двумя фундаментальными проблемами: или другими словами 2 полями напряженности:

- первая касается взаимоотношений между материнской компанией и дочерним филиалом;

- вторая проблема связана с собственностью.