179135 (Социально-экономические тенденции развития предприятия и их влияние на организацию корпоративного управления на примере ОАО "Сарапульский радиозавод"), страница 10
Описание файла
Документ из архива "Социально-экономические тенденции развития предприятия и их влияние на организацию корпоративного управления на примере ОАО "Сарапульский радиозавод"", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "экономика" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "экономика" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "179135"
Текст 10 страницы из документа "179135"
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему [15]:
-для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой;
-руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.
-если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
-учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При полной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
3.2. Оценка социально - экономических тенденций развития предприятия и их влияние на организацию корпоративного управления, построение «дерева проблем»
Проведем исследование отдельных показателей, характеризующих социально-экономические тенденции развития предприятия, и определим уровень их влияния на организацию управления ОАО «Сарапульский радиозавод». Ключевые показатели, увязывающие трудовую деятельность персонала и экономические показатели работы предприятия представлены в табл. 19.
Таблица 19
Ключевые показатели, увязывающие деятельность персонала и
экономические показатели работы ОАО «Сарапульский радиозавод» за 2005-2007 гг.
Наименование показателя | 2005 год | 2006 год | 2007 год | Отклонение (+,-) | Динамика, в % | |||
2005-2006 гг. | 2006-2007 гг. | 2005-2006 гг. | 2006-2007 гг. | |||||
Объем товарной продукции (ТП), тыс. руб. | 969549 | 1234659 | 1449315 | 265110 | 214656 | 27,34 | 17,39 | |
Выручка от реализации продукции (В), тыс. руб. | 950130 | 1208731 | 1432004 | 258601 | 223273 | 27,22 | 18,47 | |
Прибыль от реализации продукции (П), тыс. руб. | 59928 | 72330 | 174913 | 12402 | 102583 | 20,69 | 141,83 | |
Среднесписочная численность работников, чел. (ЧС) | 1647 | 1712 | 1814 | 65 | 102 | 3,95 | 5,96 | |
Среднегодовая заработная плата персонала (ЗП), руб. | 8,9 | 10,5 | 12,1 | 1,6 | 1,6 | 17,98 | 15,24 | |
Годовой фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб. | 275,90 | 315,71 | 363,39 | 39,81 | 47,68 | 14,43 | 15,10 | |
Производительность труда (ТП/ЧС), тыс. руб. на 1 чел. | 588,68 | 721,18 | 798,96 | 132,50 | 77,78 | 22,51 | 10,79 | |
Прибыль от продаж на 1 работника (П/ЧС), тыс. руб. | 36,39 | 42,25 | 96,42 | 5,86 | 54,18 | 16,11 | 128,23 | |
Выручка на 1 рубль заработной платы (В/ФОТ), руб. | 3443,75 | 3828,59 | 3940,65 | 384,83 | 112,06 | 11,17 | 2,93 | |
Прибыль на 1 рубль заработной платы (П/ФОТ), руб. | 217,21 | 229,10 | 481,33 | 11,89 | 252,23 | 5,47 | 110,10 |
Как было определено на этапе теоретического исследования, важнейшей стратегической задачей корпоративного управления является обеспечение взаимоувязки экономической и социальной стратегии предприятия. Выявим социально – экономические тенденции развития ОАО «Сарапульский радиозавод». При этом исследование состоит из двух этапов:
-на первом этапе в соответствии с данными табл. 19 анализируются ключевые показатели, увязывающие трудовую деятельность персонала и экономические показатели работы предприятия;
-на втором этапе исследуется организация корпоративного управления социально-экономическими процессами путем проведения опроса работников ОАО «Сарапульский радиозавод».
Итак, как показывают данные табл. 19, за 2005-2006 гг. отмечено увеличение среднего размера оплаты труда работников ОАО «СРЗ» на 17,98%, за 2006-2007 гг. на 15,24% (см. рис. 20).
Рис. 20. Динамика среднего размера оплаты труда, тыс. руб. в месяц
Темпы роста среднего размера оплаты труда должны быть увязаны с темпами роста производительности труда работников, прибылью от продаж на 1 работника, выручкой на 1 рубль заработной платы, прибылью от продаж на 1 рубль заработной платы. Динамика производительности труда представлена на рис. 21.
Рис. 21. Динамика производительности труда, тыс. руб. на 1 работника
Как показывают данные рис. 21, за 2005-2006 гг. отмечено повышение производительности труда работников предприятия на 22,51%, за 2006-2007 гг. на 10,79%. Сравним темпы роста средней заработной платы с темпами роста производительности труда. С этой целью воспользуемся данными рис. 22.
Рис.22. Соотношение темпов роста среднегодовой заработной платы персонала и производительности труда, %
Как показывают данные рис. 22, если в 2005-2006 гг. темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы, то в 2006-2007 гг. ситуация изменилась, что говорит о недостатках корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод». Кроме этого, о недостаточности темпов роста производительности труда свидетельствует значение показателя выручки на 1 рубль заработной платы. Что касается показателей прибыли от продаж на 1 работника, и прибыли от продаж на 1 рубль заработной платы, то здесь делаем вывод о достаточно весомом увеличении показателей. Так, за 2007 год отмечено увеличение прибыли от продаж на 1 работника на 128,23%, а прибыли от продаж на 1 рубль заработной платы на 110,10%. Данный факт объясняется повышением экономичности деятельности предприятия за анализируемый период, что, несомненно, является положительным фактом.
Как указывалось выше, на втором этапе анализа исследуется организация корпоративного управления социально-экономическими процессами путем проведения опроса работников ОАО «Сарапульский радиозавод».