175398 (Анализ деятельности автотранспортного предприятия (на примере ООО «НПАТП»)), страница 8

- скоринговые модели;

- многомерный рейтинговый анализ;

- мультипликативный дискриминантный анализ и др.

Методика кредитного скоринга впервые была предложена американским экономистом Д. Дюраном в начале 1940-х гг. Сущность этой методики – классификация предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого показателя, выраженного в баллах на основе экспертных оценок.

Рассмотрим простую скоринговую модель с тремя балансовыми показателями (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Группировка предприятий на классы по уровню платежеспособности

I класс — предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств;

II класс — предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматривающиеся как рискованные;

III класс — проблемные предприятия;

IV класс — предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты;

V класс — предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

Согласно этим критериям определим, к какому классу относится анализируемое предприятие ООО "НПАТП" (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Обобщающая оценка финансовой устойчивости анализируемого предприятия

Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о том, что по степени финансового риска, исчисленного с помощью данной методики, анализируемое предприятие ООО "НПАТП" и в прошлом, и в отчетном году относится к III классу. Причем за отчетный год оно несколько ухудшило свое положение. Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость организации, является платежеспособность, то есть возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Ликвидность баланса – возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства. Ликвидность организации – это более общее понятие. Ликвидность баланса предполагает платежные средства только за счет внутренних источников, а организация может привлечь заемные средства со стороны. Для расчета ликвидности нам необходимо сгруппировать активы и пассивы бухгалтерского баланса. (таблица 2.7)

Таблица 2.7 - Группировка активов и пассивов бухгалтерского баланса для оценки ликвидности ООО "НПАТП"

Для вычисления ликвидности мы используем следующие формулы:

- коэффициент текущей ликвидности

АО / КО,

где ОА - оборотные активы,

КО - краткосрочные обязательства

- коэффициент критической ликвидности

(ДЗ + ДС + КФВ + ПОА) / КО,

где ДЗ - дебиторская задолженность,

ДС - денежные средства,

КФВ - краткосрочные финансовые вложения,

ПОА - прочие оборотные активы,

КО - краткосрочные обязательства.

Результаты полученные при расчетах мы объединяем в таблицу, для точного рассмотрения (таблица 2.8)

Таблица 2.8 - Показатели ликвидности ООО "НПАТП"

Таким образом, на анализируемом предприятии ООО "НПАТП" финансовая ситуация несколько ухудшилась судя по коэффициентам задолженности, деловой активности рентабельности. Однако у предприятия существует прямая угроза банкротства, поскольку финансовый ресурс предприятия и довольно низкий уровень рентабельности не позволяют вовремя в полном объеме погашать свои обязательства перед государством, кредиторами и персоналом предприятия.

3. Направления финансового оздоровления предприятия

3.1 Антикризисная политика, пути оптимизации

Состояние неустойчивого равновесия предприятия, находящегося в кризисе, обостряет необходимость систематической проработки долгосрочных прогнозов развития ситуации и разработки стабилизирующих управленческих решений. Это выводит на первое место проблематику антикризисных стратегий и механизмов обеспечения равновесия в кризисных предприятиях.

Существуют три стадии развития кризиса:

- ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т.д.);

- промежуточная – нехватка оборотных средств, приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;

- поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики – предоплаты.

Следует различать управление организацией в условиях потенциально возможного кризиса и наступившего. В первом случае должна быть создана система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис и предвидеть его наступление. Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций. Система превентивного управления должна опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность организации, обеспечивать устойчивое развитие на траектории экономического роста.

В условиях наступившего кризиса нужны механизмы и меры, направленные на поиск путей, выхода из него, достижение "точки безубыточности", постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические. Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными и наступательными. Оперативные мероприятия присущи "реактивному антикризисному менеджменту", который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

По своей сущности стратегия – это выбор "дороги", которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему). При этом исходная точка движения определяется посредством диагностики и анализа состояния. Будущее — другое дело, тут нужен реалистический подход, поскольку бессмысленно экстраполировать на будущее тенденции прошлого экономического роста.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понимание ее как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. "Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения". В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Обычно выделяют следующие четыре группы правил, очерчивающих стратегию предприятия: