Маршрутизація документопотоку передбачає розробку графіку документообігу в системі контролінгу. Базовими документами для маршрутизації документопотоку є розроблені на попередніх етапах графік виконання комплексу робіт контролінгу, що визначає строки виконання робіт, і положення про розмежування відповідальності за реалізацію процедур контролінгу , що визначає маршрут документопотоку.

В якості критеріїв оцінки оптимальності можна виділити: відповідність документопотоку поставленому завданню; керованість документообігу; існування єдиного депозитарію зі структурованою інформацією; тематичну спрямованість кожного документа; відповідність періоду потреби в документі періодичності документопотоку; відповідність можливостей пошуку документа особливостям потреби в ньому.

Перспективна схема документообігу в системі контролінгу фінансовими ризиками в ТОВ "ФОЗЗI-Н" зображена на рис. 3.1.

Як видно з графіку документообігу, у процесі контролінгу ТОВ "ФОЗЗI-Н" братимуть активну участь співробітники юридичного й фінансового відділів, відділу логістики і відділу збуту.

Основні процедури контролінгу мають бути розподілені між:

· співробітниками фінансового відділу, що формують інформаційний масив контролінгу грошових потоків підприємства;

· аналітиком служби контролінгу, що здійснює обробку інформації та формування прогнозу ефективності управління грошовими потоками;

· менеджером з контролінгу, що досліджує результати контролінгу, формує звіт про існуючі та можливі проблеми в управлінні фінансовими ресурсами підприємства, а також розробку проектів регулювання руху грошових потоків підприємства;

· начальником служби контролінгу, що здійснює координацію процесу контролінгу й надає результати керівництву підприємства.

Директор

Керівник відділу контролінгу

Гол.бухгалтер

Комерційний директор

Юрист

Менеджер фінансист

Менеджер стратегічного розвитку

Проект регулювання управління грошовими потоками (до 25 числа третього місяця кварталу)

Наказ про стимулювання реалізації процедур контролінгу ( до 30 числа третього місяця кварталу)

Звіт про ефективність управління фінансовими ресурсами (до 10 числа другого місяця кварталу)

Звіт про зміну в нормативно-правовому регулюванні фінансово-економічної діяльності підприємства (до 20 числа місяця третього кварталу)

Звіт про рівень державної підтримки, рівень процентних ставок по кредитах, рівень інфляції (до 20 числа місяця кварталу)

Проект стимулювання контролінгу фінансових ризиків підприємства (до 25 числа третього місяця кварталу)

Звіт про існуючі проблеми в управлінні підприємством (до 10 числа третього місяця кварталу)

Менеджер з моніторингу фінансового управління

Менеджер відділу логістики

Звіт про темпи реалізації (до 20 числа першого місяця кварталу)

Звіт про рівень конкуренції, тенденції змін попиту (до 20 числа першого місяця кварталу)

Список документів, необхідних для реалізації процедур контролінгу (до 25 числа першого місяця кварталу)

Вихідні дані, необхідні для реалізації контролінгу (в міру надходження)

Звіт про стан фінансовий стан підприємства (до 10 числа третього місяця кварталу)

Звіт по результати комплексного моніторингу до 20 числа другого місяця кварталу)

Менеджер відділу збуту

Звіт про рівень ліквідності, фінансової стійкості, рентабельності активів, дебіторської, кредиторської заборгованості

Звіт про показники руху грошових потоків підприємства за період

Звіт про рівень і динаміку збутових показників (до 20 числа першого місяця кварталу)

Рис. 3.1. Графік документообігу в системі контролінгу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" (нові посади на графіку виділені)

Подолання психологічного опору співробітників підприємства нововведенням з організації контролінгу вимагає розробки й впровадження системи мотивації виконання процедур контролінгу на наступному етапі організації контролінгу. У даному аспекті мотивація розглядається як спонукання відповідальних співробітників до активної трудової діяльності для досягнення цілей контролінгу.

Заключним етапом організації контролінгу є автоматизація даного процесу. Основною метою даного етапу є одержання оперативної інформації щодо ходу реалізації операцій контролінгу кожним структурним підрозділом для оперативного реагування на непередбачені ситуації.

Результатом контролінгу є формування інформації для аналізу і прийняття управлінських рішень, розробки та оцінки варіантів регулювання руху грошових потоків, параметрів управління грошовими потоками та координації прийняття управлінських рішень.

Узагальнення аналітичної інформації для прийняття управлінських рішень та їхньої координації здійснюється на основі зворотного інформаційного зв'язку. Вихідною інформацією контролінгу є: звіт про управління грошовими потоками, довідки про існуючі та можливі проблеми в результативності підприємства, прогнозний звіт про сценарії впливу факторів середовища на результати фінансово-економічної діяльності підприємства.

На схемі (рис.3.1) виділені перспективі штатні одиниці які пропонується залучити в штат аналіз зовнішніх ефектів в рамках організації відділу контролігу.

Проектований відділ контролінгу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" передбачає 4 штатних одиниці персоналу: керівника відділу, менеджера по стратегічному розвитку, менеджера з моніторингу (внутрішнього контролю), а також менеджера–фінансиста. Отже, перспективний відділ контролінгу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" матимеме наступну структуру:

Система оплати праці працівників відділу контролінгу має будуватись за існуючими посадовими окладами. Посадовий оклад керівника відділу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" встановлено в розмірі 3000 грн.

Лінійні спеціалісти в ТОВ "ФОЗЗI-Н" мають оклад в розмірі 2000 грн.

На фонд оплати праці працівників відділу контролінгу нараховуються внески до соціальних фондів, загальний відсоток відрахувань на соціальні заходи в ТОВ "ФОЗЗI-Н" становить 37%.

Керівник відділу контролінгу

Менеджер по стратегічному розвитку

Менеджер-фінансист

Менеджер з моніторингу (внутрішнього контролю)

Рис.3.2. Перспективна структура відділу контролінгу ТОВ "ФОЗЗI-Н"

Отже, вартість впровадження відділу контролінгу в розрахунку на рік становитиме:

12 * ((3000 + 3 *2000) + (2000 + 3 *2000)*0,37) = 148 тис.грн.

Отже, з метою вдосконалення фінансового управління ТОВ "ФОЗЗI-Н" та забезпечення реалізації фінансової стратегії пропонується організація відділу контролінгу, який забезпечить інформаційний інструментарій прийняття рішень в стратегічно ключових сферах функціонування компанії, підвищить упорядкованість інформації для аналізу і управління фінансовими ресурсами підприємства.

3.3 Джерела зростання прибутку підприємства

З метою підвищення ефективності діяльності підприємства особливе значення має вибір правильних і обґрунтованих управлінських рішень. Це вимагає постійного порівняння витрат і результатів господарювання на основі широкого використання прогнозування фінансової звітності.

Для підвищення прибутковості, ТОВ "ФОЗЗI-Н" як великому і спеціалізованому підприємству пропонується ринкова стратегія інтенсивного росту. Стратегія інтенсивного проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки за рахунок кращого задоволення потреб споживачів.

З цією метою пропонується організувати виробництво дитячої молочної продукції під ТМ Премія, що є затребуваною на ринку.

Проведене маркетингове дослідження відвідувачів супермаркетів дозволило виявити високий потенціал всієї лінійки молочного дитячого харчування:

сирок дитячий 2,5% - 200 г.

незбиране молоко 3,2% - 200 г.

кефір 2,5 % - 200 г.

ацедофільне молоко 2,5% - 200 г.

Для визначення рівня ефективності впровадження нової продукції необхідно порівняти витрати, яке понесе підприємство від впровадження цих заходів з тими фінансовими результатами, яке воно прогнозовано отримає.

Для організації робіт по впровадженню у виробництво нової молочної продукції ТМ Премія необхідним є укладення контрактів з спеціалістами в галузі дитячого молочного харчування, що будуть підпорядковані директору з виробничого розвитку.

Проектний відділ має складатись з 3- ох працівників.

Для прогнозованих змін фінансових результатів діяльності ТОВ "ФОЗЗI-Н" проведемо розрахунок очікуваного прибутку підприємства та співставимо з фінансовими результатами, які можна очікувати без впровадження даних заходів.

Виробнича програма випуску нової продукції в ТОВ "ФОЗЗI-Н" наводиться в таблиці 3.5.

Таблиця 3.5

Виробнича програма випуску нової продукції ТМ Премія в ТОВ "ФОЗЗI-Н"

Продукція Премія	Од.вим	Виробництво	Ціна без ПДВ, грн.	Чиста виручка від реалізації, тис.грн.
Сирок дитячий 200 г	тис.шт.	1345	5,50	7398
Молоко 200 г	тис.шт.	2894	2,50	7235
Кефір 200 г	тис.шт.	2152	2,80	6026
Адедофільне молоко 200 г	тис.шт.	2055	3,00	6165
Всього:				26823

Ціна на нову продукцію визначена на основі планової рентабельності на рівні 28% за всіма видами продукції.

Обсяг збуту нової продукції (на основі експертного прогнозування обсягів збуту) запланований на плановий рік в розмірі 26823 тис.грн.

Собівартість реалізованої продукції (за складеними калькуляціями за видами продукції) визначена в таблиці .

Таблиця 3.6

Собівартість виробництва нової продукції ТМ Премія в ТОВ "ФОЗЗI-Н"

Продукція Премія	Од.вим	Виробництво	Собівартість, грн.	Собівартість всього, тис.грн.
Сирок дитячий 200 г	тис.шт.	1345	3,96	5326
Молоко 200 г	тис.шт.	2894	1,8	5209
Кефір 200 г	тис.шт.	2152	2,016	4338
Адедофільне молоко 200 г	тис.шт.	2055	2,16	4439
Всього:				19313

Собівартість виробництва нової продукції становить 19313 тис.грн.

Розрахунок планового прибутку від реалізації нової продукції здійснено в таблиці 3.7

Таблиця 3.7

Планово-економічні показники виробництва і збуту нової продукції ТМ Премія

Продукція Премія	Од.вим	Обсяг вироб ництва	Ціна од.продукції без ПДВ, грн.	Чиста виручка від реалізації, тис.грн.	Собівартість од.проду-кції, грн.	Собівартість всього, тис.грн.	Валовий прибуток, тис.грн.
Сирок дитячий 200 г	тис.шт.	1345	5,50	7398	3,96	5326	2071
Молоко 200 г	тис.шт.	2894	2,50	7235	1,8	5209	2026
Кефір 200 г	тис.шт.	2152	2,80	6026	2,016	4338	1687
Адедофільне молоко 200 г	тис.шт.	2055	3,00	6165	2,16	4439	1726
Всього:				26823		19313	7510

Отже, за розрахунками, плановий валовий прибуток від реалізації нової продукції становитиме 7510 тис.грн.