162254 (Совершенствование финансовой политики компании), страница 10

Компания оказывает помощь детским творческим клубам, студиям, библиотекам, музеям, художественным галереям, также выделяются средства на охрану и должное содержание памятников культуры и архитектуры, иных объектов, имеющих культурную, культовую и историческую ценность.

В рамках программ благотворительной помощи, осуществляемых в основном через благотворительный фонд социальной защиты «Милосердие», ОАО НЛМК содействует развитию физкультуры и спорта, культуры, искусства и здравоохранения.

В 2008 году на эти программы компания направила более 270 млн. руб

НЛМК участвует в развитии спорта высоких достижений, поддерживает олимпийское движение.

В 2008 году НЛМК перечислил средства в раз- мере 81 млн рублей некоммерческой благо- творительной организации «Фонд поддержки олимпийцев России».

На финансирование подготовки и участияв первенстве России по футболу команды «Металлург» в 2008 году Компания направила 66,2 млн рублей.

Средства выделяются на содержание спортивных комплексов и сооружений (стадионов, Дворцов спорта, спортивных залов и т.п.), приобретение спортивного оборудования.

В рамках социального проекта «Здоровье детей — здоровье нации» на средства НЛМК построены и введены в эксплуатацию три многофункциональные спортивные площадки для школ города с современным синтетическим покрытием общей стоимостью 20 млн рублей. 17 млн рублей были выделены НЛМК для реконструкции легкоатлетического ядра спортивного клуба «Липецкий Металлург», на котором проводят тренировки специализированные детские спортивные школы, ведущие спортсмены России, города и области.

НЛМК является учредителем некоммерческой организации «Новолипецкий медицинский центр», созданной для оказания медицинской помощи и оздоровления работников Компании и жителей региона.

Работа с подрастающим поколением

Формирование репутации самого привлекательного работодателя в регионе является необходимым условием для привлечения на предприятия Компании творчески активного и технически грамотного персонала.

Оказывая содействие подрастающему поколению в получении современного образования, Компания создает собственный перспективный кадровый резерв. На эти цели в 2007 и 2008 году Компания направила 40 млн рублей. В качестве шефской и благотворительной помощи Компания вкладывает средства в укрепление материально-технической базы детских садов, школ, лицеев, профессиональных училищ, детских творческих центров, детских домов, школ-интернатов.

Оказывая содействие подрастающему поколению в получении современного образования, Компания создаёт собственный перспективный кадровый резерв.

С целью долгосрочного развития кадрового потенциала Компания проводит целевую программу «Студент НЛМК», которая предусматривает финансирование обучения детей работников Компании в лучших технических и экономических вузах России.

На настоящий момент по программе «Студент НЛМК» обучается 56 человек.

Компания предоставляет возможность студентам и учащимся учебных заведений проходить производственную практику на предприятиях Группы НЛМК. На период практики студенты (учащиеся) закрепляются за опытными рабочими и специалистами.

В 2008 году производственную практику на предприятиях Компании проходило более 4 000 учащихся и студентов.

Детальное знакомство с производством проходит на рабочем месте, студент имеет возможность почувствовать себя частью трудового коллектива, попробовать свои силы и перенять опыт наставников, тем самым Компания открыто показывает своим потенциальным сотрудникам возможность приобретения интересной работы и личной самореализации.

В сезон летних каникул Компания предоставляет возможности для отдыха в детских санаториях и домах отдыха детям работников, детям из малообеспеченных семей и воспитанникам детских домов.

Материальная поддержка оказывается при проведении ремонтов, закупке оборудования, приобретении современных учебных пособий, компьютерной техники, спортивного инвентаря.

Особое место занимает работа по профориентации школьников и студентов, которая проводится на постоянной основе при непосредственном участии работников Компании. В рамках этого направления реализуется

ряд программ:

− участие школьников в праздниках «День открытых дверей» в базовых учебных заведениях;

− экскурсии на предприятия Компании;

− обучение школьников по программам: «Интернет–каникулы», «Электронные каникулы», «Школа молодого металлурга», «Старт в науку»;

− проведение конкурсов на знание английского языка, рисунков, сочинений и прикладного творчества.

При активном участии НЛМК в 2007 году Профессиональное училище №10 г. Липецка стало победителем приоритетного национального проекта «Образование».

НЛМК выступил в качестве основного работодателя для выпускников училища. Профессиональное училище №10 получило в качестве приза государственный грант в размере 28,6 млн рублей. Такую же сумму Компания перечислила училищу на приобретение учебно- лабораторного оборудования. Кроме того, в ремонт зданий, аудиторий, а также на оплату труда преподавательского состава, повышенные стипендии хорошо и отлично успевающим студентам, дизайн и пошивновой формы, приобретение учебников и др. Компания дополнительно затратила около 40 млн рублей.

В сезон летних каникул Компания предоставляет возможности для отдыха в детских санаториях и домах отдыха детям работников и детям из малообеспеченных семей и воспитанникам детских домов.

Поддержка социальнонезащищенных сторон

Компания оказывает денежную помощь людям, относящимся к категории социально-незащищенных слоев населения. Для пенсионеров и ветеранов Великой Отечественной войны, большинство из которых трудилось на предприятиях Группы НЛМК, в рамках благотворительных программ предусмотрены ежемесячные выплаты, оплата лекарств и медицинского оборудования, путевок в санатории и профилактории, более 32 млн. руб перечислено компанией в 2008 году на поддержку социально незащищенных слоев, около 35 тыс жителей нуждающихся в дополнительной социальной защите получили в 2008 году помощь от благотворительного фонда НМЛК «Милосердие» адресную помощь всего в минувшем году на оказание безвозмездной помощи юридическим и физическим лицам ОАО НМЛК направило более 270 млн. руб

Глава 5. Разработка предложений по укреплению социальной стабильности и предотвращению социальных конфликтов

Генеральная цель кадровой политики – удовлетворение запросов предприятия в сочетании с поиском возможностей согласования в рыночных условиях интересов предприятия и сотрудников при определении неизбежных при этом издержек.

Основными направлениями кадровой политики являются:

• ориентация на личностный потенциал сотрудника и качество его образования;

• назначение на руководящие должности производится преимущественно из числа сотрудников, состоящих в штате предприятия и проработавших не менее 3-х лет;

• открытые возможности для квалифицированных сотрудников продвижения по службе как на своем участке, так и в других подразделениях предприятия;

• контрактная система оплаты труда – особая, конфиденциальная форма мотивации сотрудников, которая предполагает предоставление дополнительных льгот и стимулов по сравнению с общепринятой формой оплаты труда;

• работа на условиях срочного контракта (1 год) обязательна для всех руководителей. Специалисты и рабочие, входящие в кадровый резерв, фонд «Золотые руки» и «Золотые головы», переводятся на контрактные условия по представлению руководителя;

• «омолаживание» кадрового состава по группам персонала производится на основании статистических данных кадрового планирования по специально разработанным мероприятиям, с учетом сложности работы, ответственности, уровня квалификационных требований;

• сохранение, использование и организация передачи практического опыта от старшего поколения к младшему;

• социальная защищенность работников, уходящих на пенсию;

• пополнение кадрового состава ориентировано на специалистов с высшим образованием. Преимущество отдается выпускникам факультетов Белорусского университета информатики и радиоэлектроники, проходившим производственную практику с 3-го курса в подразделениях предприятия и писавшим дипломную работу по практической тематике предприятия;

• особое внимание уделяется кадровому резерву, быть в составе которого означает не только льготы, но и дополнительную ответственность;

• прием специалистов с других предприятий на инженерно-технические и руководящие должности производится при условиях наличия высшего образования, отзыва «Работодателя» и возраста не старше 35 лет;

• систематически ведется «охота за головами» особенно ценных для предприятия специалистов через исследование кадрового рынка по республике;

• назначение на должность производится после специального обучения;

• уменьшение одного уровня управления предприятием (заместители начальников отделов).

Материальное стимулирование труда является неотъемлемым элементом мотивации персонала. Однако существующая система мотивации предприятия требует совершенствования. Следует определить не только оптимальный размер, но и систему заработной платы.

Для повышения уровня мотивации персонала предлагается применить так называемый компенсационный пакет, состоящий из собственно заработной платы и предоставляемых сотрудникам социальных льгот (оплата страховки, питания, транспортных и других расходов). Причем как первая, так и вторая составляющие вознаграждения должны ежегодно пересматриваться, сравниваться с льготами, которые предлагают другие предприятия.

Например, можно применять следующие виды материальных стимулов:

• индивидуальные разовые премии за особые заслуги;

• пересмотр заработной платы по результатам оценки работы сотрудника за год;

• корпоративная премия по итогам года (ее размер зависит от результатов работы предприятия, при этом при начислении вознаграждения к каждому сотруднику в соответствии с его рангом применяются различные коэффициенты);

• социальный пакет.

Также рекомендуется применять следующие системы премирования. Для определения размера премий могут использоваться два ключевых показателя: производство продукции и прибыль за месяц, которые учитываются с нарастающим итогом. Кроме того, следует брать во внимание еще два критерия: оценку деятельности за истекший период подразделения в целом и каждого его сотрудника в отдельности. В этом случае премия может достигать 45% от оклада.

Однако этот подход может вызвать некоторые проблемы. Известно, что оклад, каким бы большим он ни был, не решает проблемы повышения качества работы и не побуждает персонал прилагать дополнительные усилия. В то же время выплата премии в постоянном размере порождает синдром «слипания». В случае, если премия выплачивается регулярно и «автоматически», она будет восприниматься сотрудниками как неотъемлемая часть заработной платы. В таком случае лишение премии будет равносильно уменьшению заработной платы.

Кроме того, необходимо использовать «социальный пакет», в частности:

• оплата питания;

• медицинское обслуживание (оплата услуг стоматолога, вакцинация против инфекционных заболеваний, очистителем воды, ионизатором воздуха);

• страхование при нахождении в зарубежных командировках;

• организация досуга (выезды на природу и посещение

• культурно-развлекательных мероприятий, устройство корпоративных праздников, обеспечение льготными путевками в санатории и детские лагеря);

• обеспечение условий для занятий физкультурой и спортом (оплата сеансов в бассейне, сауне, тренажерном зале, занятий аэробикой, танцами, организация катания на роликовых коньках, соревнований по волейболу, футболу хоккею, теннису и т.п.).

Таким образом, в основу предлагаемой системы материального вознаграждения работников ОАО «НЛМК» положены следующие принципы:

• формы материального вознаграждения сотрудников должны быть конкурентоспособными, т.е. более привлекательными, чем на других предприятиях;

• механизм стимулирования надо отладить так, чтобы он ориентировал сотрудников на достижение максимальных результатов;

• переменную часть дохода следует гибко «привязать» к качеству выполняемой работы.

В качестве примера индивидуальной нематериальной мотивации сотрудников предлагается также следующий прием. Требуется создать «банк отгулов» в объеме, например, 20 отгулов в месяц на цех (80 человек).

Схема индивидуальной мотивации сотрудников состоит в следующем. По результатам работы за месяц руководители цехов определяют лучших работников и выделяют им от 1 до 3 отгулов на следующий месяц. При этом учитывается лимит отгулов, выделенный для цеха (например, 20 отгулов).

Преимущества такой схемы состоят в следующем:

• возникает эффект «соревнования», что способствует повышению мотивации сотрудников в целом;

• лучшие сотрудники поощряются индивидуально, исходя из результатов работы за определенный период времени, то есть они понимают, за что именно их поощряют, а других – нет;

• отсутствует эффект «уравниловки», как если бы отгулы выделялись равномерно для каждого сотрудника независимо от его работы;

• работники, работающие менее эффективно, имеют стимул работать лучше, так как они осознают, что каждый месяц «результаты соревнования» пересматриваются, что дает им шанс «заработать» отгулы.

При расчете затрат на оплату одного отгула мы берем в расчет заработную плату работника в месяц, находим дневную заработную плату:

26 048 / 20 = 1032 р.,

где 20 – количество рабочих дней в месяц.

Таким образом, затраты на оплату одного отгула составят 1032 р. в день.

Если банк отгулов составит 20 отгулов в месяц, то расходы предприятия составят:

1032 20 1,4 = 36 467 р.

где 1,4 – коэффициент, учитывающий выплату налогов на заработную плату. Определим эффективность предлагаемого метода мотивации. Прогнозируемое увеличение объема работы цеха – 1 %.

Валовые доходы в 2010 году по плану по сталелитейному участку цеха составят 12 056 034 руб. (при увеличении на 1% составит 6 116 594 руб.), тогда экономический эффект от предоставления отгулов в количестве 20 для сталелитейного участка мартеновского цеха составит:

П = 120 560 руб. – дополнительная прибыль от внедрения мероприятия.

Э = 120 560 – 36 467 = 84 093 руб.

Таким образом, использование "банка отгулов" в количестве 20 отгулов в месяц для сталелитейного участка цеха экономически целесообразно.

5.1 Стимулирование

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.