160439 (Бюджетування на підприємстві на прикладі ТОВ "Енергоресурси–7"), страница 3

Параметр 5

Параметр i

Підприємство як прогнозна модель (система)

на кінець бюджетного періоду

Міжфакторні функціональні зв'язки

Параметр 4

Параметр 1

Параметр 3

Параметр 2

Параметр 5

Параметр i

Величина кінцевих цільових показників за бюджетний період: максимізація фінансових результатів, підтримка нормативних значень показників фінансової стійкості

Зміна стану підприємства за бюджетний період

Рис. 1.2. Мета бюджетування в контексті керування підприємством

Підхід "знизу - нагору" застосовується на більших підприємствах, де керівники відділів створюють бюджети ділянок, відділів, які потім узагальнюються в бюджети цеху, виробництва й заводу відповідно. Середніми і вищими керівниками у цьому випадку їде узгодження й координація різних бюджетних показників. Одним з недоліків цього підходу є те, що планові показники по витратах завишаються, а по доходах занижуються, щоб при виконанні одержати незаслужену винагороду.

Підхід "знизу – нагору / зверху - вниз" є самим збалансованим і дозволяє уникнути негативних наслідків двох своїх попередників. При такому підході, вище керівництво дає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижньої й середньої ланки готують бюджет, спрямований на досягнення цілей компанії [12].

Застосування бюджетування ефективно в таких областях керування, як:

• в області фінансового менеджменту цей метод є єдиним засобом, за допомогою якого можна заздалегідь сформувати досить ясне подання про структуру бізнесу підприємства, регулювати обсяг витрат у межах, що відповідають загальному припливу коштів, визначити, коли й на яку суму повинне бути забезпечене фінансування;

• в області керування комерційною діяльністю цей метод змушує керівників систематично займатися маркетингом (вивчати свою продукцію й ринки збуту) для розробки більше точних прогнозів, що сприяє кращому знанню ситуації на підприємстві; визначати найбільш доцільні й ефективні комерційні заходи в межах, забезпечених наявними ресурсними можливостями для їхнього здійснення;

• в області організації загального керування цей метод чітко визначає значення й місце кожної функції (комерційної, виробничої, фінансової, адміністративної й т.д.), здійснюваної на підприємстві, і дозволяє забезпечити належну координацію діяльності всіх служб керування підприємством, змушує ці служби діяти спільно для досягнення затверджених у бюджеті результатів;

• в області керування витратами цей метод сприяє більше економічній витраті засобів виробництва, матеріальних і фінансових ресурсів і забезпечує контроль витрат залежно від тієї певної мети, для якої вони виробляються, відповідно до отриманого від керівництва дозволами;

• в області загальної стратегії розвитку підприємства цей метод є засобом кількісної оцінки діяльності, незалежної від емоційного сприйняття керівників, безпосередньо відповідальних за досягнення поставлених цілей, і сигналізує керівництву підприємства про несприятливі зміни ситуації шляхом повідомлення про відхилення фактичних результатів від прогнозних показників [44, c.92].

Бюджет, як інструмент керування, реалізує всі його функції, а саме:

• планування операцій, що забезпечують досягнення цілей організації;

• координація різних видів діяльності й окремих підрозділів, узгодження інтересів окремих працівників і груп у цілому в організації;

• стимулювання керівників всіх рангів у досягненні цілей своїх центрів відповідальності;

• контроль поточної діяльності, забезпечення планової дисципліни;

• оцінка;

• навчання [18, c.58].

Докладно розглянемо кожну з перерахованих функцій.

Планування. Основні планові рішення звичайно виробляються в процесі підготовки програм, і сам процес розробки бюджету по суті є уточненням цих планів. Розробка бюджетів по суті є самим деталізованим видом планування, що уточнює основні операції по окремих підрозділах або функціям компанії на найближчий період [30, c.253].

Координація й зв'язок. У процесі розробки бюджету координуються окремі види діяльності таким чином, щоб всі підрозділи організації працювали узгоджено, втілюючи мети організації в цілому. Дуже важливо, щоб плани виробництва були скоординовані із планом відділу маркетингу, тобто необхідно зробити кількість продукції відповідно до запланованого обсягу продажів і бажаним рівнем кінцевих запасів готової продукції. Плани керівництва не будуть здійснені, поки всі виконавці не зрозуміють зміст цих планів. Затверджений бюджет є найбільш важливим інструментом для зв'язування кількісної інформації в цих планах і наявних обмеженнях [14, c.134].

Стимулювання. Процес складання бюджету може бути також потужним засобом для стимулювання керівників у здійсненні цілей їхніх центрів відповідальності й, отже, цілей організації в цілому. Стимулююча роль бюджету проявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь у розробці бюджету свого підрозділу [4, c.249].

Контроль. Бюджет являє собою звіт про бажані результати на момент формування бюджету. Ретельно підготовлений бюджет є найкращим стандартом, з яким порівнюють фактично досягнуті результати, тому що він включає оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувалися під час розробки бюджету. Аналіз відхилень між фактично досягнутими результатами й плановими даними бюджету може:

• допомогти ідентифікувати проблемну область, що вимагає першочергової уваги;

• виявити нові можливості, не передбачені в процесі розробки бюджету;

• показати, що первісний бюджет до деякої міри був нереалістичним [20, c.187].

Оцінка. Відхилення від бюджету, обумовлені щомісяця, служать для цілей контролю протягом усього року. Порівняння фактичних і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центра відповідальності і його керівника наприкінці року.

Навчання. Бюджет також служить гарним засобом навчання менеджерів. Складання бюджетів сприяє вивченню в деталях діяльності своїх підрозділів і взаємин одних центрів відповідальності з іншими центрами в цілому по організації. Це особливо важливо для осіб, новопризначених на посаду керівника центру відповідальності [21].

Механізм бюджетного планування доцільно впроваджувати в практику українських підприємств для забезпечення економії грошових ресурсів, більшої оперативності в керуванні останніми, зниження непродуктивних витрат і втрат, а також для підвищення вірогідності планових показників (з метою податкового планування). Таким чином, перевагами впровадження принципів бюджетного планування є:

• щомісячне планування бюджетів структурних підрозділів дасть більше точні показники розмірів і структури витрат, і, відповідно, більше точне планове значення розміру прибутку, що важливо для податкового планування (включаючи платежі в позабюджетні фонди);

• у рамках затвердження місячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність по витраті економії по бюджету фонду оплати праці, що підвищить матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;

• мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволить скоротити непродуктивні витрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;

• здійснення режиму строгої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з фінансової кризи [41,c.282].

1.2 Організація процесу бюджетування

Бюджет підприємства завжди розробляється на певний часовий інтервал, що називається бюджетним періодом. Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є важливим чинником ефективності бюджетного планування підприємства.

Як правило, зведений бюджет організації складається й затверджується на весь бюджетний період (звичайно це один календарний рік). Це пояснюється тим, що за такий проміжок часу вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури. Індикативно, тобто без затвердження в якості цільових показників і нормативів, обов'язкових до виконання, деякі показники бюджетів можуть установлюватися на більше тривалий період (три-п'ять років). Крім того, усередині бюджетного періоду кожний з бюджетів має розбивку на підперіоди [31, с. 173].

Бюджетування - це процес складання й реалізації даного документа в практичній діяльності підприємства. Бюджетний процес не обмежується лише стадією складання зведеного бюджету. Взагалі, процес являє собою замкнутий контур фінансового керування, що включає три послідовних етапи (рис. 1.3):

1. етап розробки й проекту зведеного бюджету;

2. затвердження проекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованого бізнес-плану організації;

3. аналіз виконання бюджету за підсумками поточного року [39, 176].

Бюджетний цикл включає період часу від початку першого етапу до завершення третього етапу. Бюджетний процес повинен бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету поточного року повинне збігатися за часом з розробкою бюджету наступного року. Тобто аналіз виконання бюджету - це одночасно й відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу [67, c. 12].

Розглянемо докладніше склад етапів.

Перший етап (стадія розробки проекту зведеного бюджету) - складання попереднього проекту бюджету на черговий плановий рік. Особлива увага при цьому приділяється оцінці виконання планів прибутку й рентабельності. Така оцінка ґрунтується на ретельній розробці складу витрат, що включають у собівартість продукції.

На цьому етапі оцінюється виробнича програма, її якісні й кількісні параметри, зміни цінової й кредитної політики й визначається новий виробничий потенціал комерційної організації на основі аналізу раціональності використання активів, освоєння нових технологій і видів продукції. Складений попередній проект бюджету коректується у зв'язку зі зміною зовнішніх і внутрішніх умов. На цьому етапі потрібна робота великого числа задіяного рядового персоналу планово-економічних служб і структурних підрозділів, яким затверджуються бюджетні завдання: цеху основного виробництва, комерційна дирекція (відділ збуту), відділ матеріально-технічного постачання та ін. [31, c.177].

Аналіз виконання бюджету минулого року

0-й етап

Розробка проекту зведеного бюджету

Установлення загальних цілей розвитку організації

Планування діяльності організації в цілому й по її підрозділах

1. Конкретизація загальних цілей і визначення завдань для кожного окремого підрозділу.

2. Підготовка відділами й підрозділами оперативних бюджетів.

1-й етап

Розробка проекту бюджету вищим керівництвом

Прорахунок варіантів плану, внесення коректив

Складання остаточного проекту зведеного бюджету організації й включення його в структуру бізнес-плану організації

Контроль (моніторинг) виконання поточного бюджету

Аналіз виконання бюджету поточного року

Складання бюджету наступного року

Аналіз виконання бюджету поточного року

Бюджетний цикл