18871-1 (Роль референта в формировании имиджа руководителя), страница 6

Единомышленники - не всегда безупречные эксперты Вашей позиции Обсуждая свою точку зрения с критиками, Вы "обкатываете" её в полемике, видите её слабые стороны

Выступая в качестве посредника при урегулировании конфликта между сторонами, выясните глубинные мотивы каждой, а также их взаимовосприятие Не забывайте и о своих личностных потребностях, которые Вы хотите удовлетворить, согласившись на эту роль ,

Общаясь с другимруководителем, Вам важно установить развита ли у него склонность к доминированию Если да, то прямолинейные "соревновательные" отношения с ним могут затруднить достижение цели Возможно, что этот руководитель окажется псевдоэкстравертом, то есть интровертом по сути, но с манерами экстраверта Это не должно обмануть тех, кто анализирует поведение руководителя. Если этот руководитель интроверт, то нельзя допускать вторжения в его психологическое пространство Для каждого стиля межличностных отношений, сформировавшегося у партнера или оппонента, должна быть подобрана наиболее эффективная стратегия взаимодействия с учетом его личностных особенностей

Знание характера взаимодействия Вашего оппонента или партнёра с его советниками и стиля руководства групповым принятием решений будет способствовать прогнозу его решений.

5.2. Как делается выбор.

Американский политолог и историк Л. Пейпер автор известной монографии о личности президента Кеннеди, пишет: "Каждый президент имеет свой отличительный стиль, свой отличительный метод действия, который приспособлен к его особым нуждам и личности" Методы президентского принятия решения меняются не только в зависимости от личности политического лидера, но также и от обсуждаемой проблемы. Помощники президента, от которых он зависит в данный момент, события, которые занимают его мысли, - всё это, взаимодействуя с его установками, влияет на принятие особого решения

Под стилем принятия решений понимаются, таким образом, индивидуальные методы принятия решения Стиль принятия решений составляют несколько компонентов:

подход к получению новой информации,

характеристики мышления,

предпочтение определённой величины риска,

когнитивная сложность, то есть способность к анализу и синтезу,

информационные процессы,

способность противостоять двойственности

Подход к получению информации об объектах является очень важной характеристикой лидера, определяющей остальные познавательные процессы Здесь возможны различные варианты подходов к информации, но, главным образом, выделяются три

склонность воспринимать лишь ту информацию, которая совпадает с собственной точкой зрения;

склонность получать максимальную информацию о всех сторонах вопроса, отсутствие боязни противоречащей его точке зрения информации;

склонность получать любую, как позитивную, так и негативную информацию о проблеме, но в сжатой до предела, схематической форме Не стоит говорить, что первый подход опасен и непродуктивен, способен привести политика к провалу Однако, к сожалению, он очень распространён и, что самое удивительное, наблюдается нередко у политических лидеров, державшихся у власти не один десяток лет Типичен этот подход для лидеров-тоталитаристов. Подобная склонность возникает и под воздействием стресса, например, в период острых кризисов, как защитная реакция Во время кризиса лидер получает огромное количество самой противоречивой информации, ощущает бремя принятия решения, связанного с риском, физическую усталость и дискомфорт Всё это часто приводит к деформации информационного поиска Но при изучении конкретного руководителя необходимо выявить типичный для него в нормальных, естественных условиях подход к получению информации

Второй подход является самым продуктивным Он позволяет руководителю иметь наиболее объёмный образ проблемной ситуации или же какого-либо объекта Такой образ может максимально приблизить руководителя к реальности Противоречащая его позиции информация ещё раз заставит проанализировать ситуацию, скорректировать собственную точку зрения Кроме того, такой информационный подход даёт лидеру возможность не быть полностью зависимым от своих экспертов-советников и при совместной выработке решений нередко быть с ними на равных Конечно же склонность к получению максимальной информации обо всех сторонах вопроса ещё не полностью страхует политического лидера от возможных ошибок Однако стремление "к наиболее широкой и адекватной информации помогает политическому лидеру чаще принимать решения, более отвечающие международной реальности

Третий тип информационного подхода - стремление получить объективную, но сжатую до предела информацию - является весьма распространённым, но не слишком продуктивным для лидера Подобный подход встречается у людей, привыкших к взаимодействию с пирамидой бюрократического аппарата, доверяющего людям, профильтровывающим информацию на нижних уровнях Однако ещё в 1978 г известный американский исследователь РБеттс обнаружил, что часто политический лидер из-за подобной структуры в разведывательных органах, обрабатывающей информацию перед подачей её "наверх", становится перед лицом политического кризиса

В оценке стиля принятия решения лидером очень важным критерием является когнитивная сложность, то есть уровень дифферекциации и интеграции, который характеризует информационный процесс политического лидера Она проявляется в письменных и речевых текстах

Когнитивная сложность имеет два взаимосвязанных аспекта: концептуальную сложность и интегративную сложность Концептуальная сложность представляет собой степень дифференциации, которую лидер демонстрирует при описании или обсуждении других людей, политики, идей или вещей Чем более концептуально прост лидер, тем сильнее у него тенденция классифицировать объекты и идеи с помощью двумерных измерений, хорошо-плохо, чёрное-белое, или-или; тем сильнее его нежелание видеть двойственность в окружении и реагировать скорее однообразно на объекты и идеи

Интегративная сложность означает способность соотносить различные элементы и измерения проблемы или ситуации путем созданий комбинаций, синтеза, интеграции Различные уровни дифференциации и интеграции в информационном процессе имеют результатом различные стратегии решения Таким образом, интегративная сложность является атрибутом процесса получения, интерпретации и интеграции информации.

Характеристики мышления лидера могут быть paccмотрены как собирательное понятие Здесь скорее надо говорить о конкретных свойствах мышления: гибкости, продуктивности, скорости, аналитичности

Очень важной характеристикой, входящей в стиль принятия решения лидером, является догматизм. Для догматичного руководителя чрезвычайно важны традиции, правила, принципы при восприятии новой информации и при принятии решения Как указывают РВаккиано и его коллеги, догматик - "консервативен и уважает установленные идеи" Он не захочет изменить политический курс, который он рассматривает как традиционную часть репертуара деятельности его организации.

Гибкость мышления лидера теснейше связана с его подходом к получению информации. Если он получает широкую и разностороннюю информацию, то он оперирует более адекватными объемными образами, позволяющими мыслить большим набором категорий В то же время жёсткость мышления нередко определяется большим количеством политических стереотипов, однако стереотипность мышления не может рассматриваться однозначно как препятствие к изменению курса, повороту его в иное русло Стереотипность суживает эту способность, но всё жеруководитель, оперирующий в основном в своём мышлении политическими стереотипами, может трансформировать своё поведение в мире, придать ему другую направленность Президент Рейган доказал это на практике советско-американских отношений за восемь лет пребывания во главе администрации США

Здесь очень важно подчеркнуть, что, исследуя того или иного лидера, нужно определить: являются ли политические стереотипы, употребляемые им в речи, стереотипами его мышления или же это лишь риторический приём в расчете на аудиторию? В случае Рейгана это часто совпадало В случае Кеннеди стереотипы в речах нередко не являлись стереотипами мышления

Продуктивность мышления отражает способность лидера к рождению новаторских и оправданных реальностью политических идей Не секрет что в большинстве правительств мира политическая стратегия вырабатывается определённой группой людей Однако политический лидер весьма часто стоит перед задачей быстрого решения, принципиально нового подхода к проблеме, без опоры на советников и экспертов В таких ситуациях непродуктивность мышления может привести политического лидера к серьёзным затруднениям и даже кризисам При динамическом развитии политической ситуации, особенно конфликтной, неспособность к принципиально новым подходам и идеям столь же губительна, как и опора на отжившие и уже не соответствующие моменту стереотипы

Скорость мышления руководителя очень существенная характеристика как для выживания его компании в момент экономического, так и его самого в качестве главы компании. Конечно же можно говорить лишь об относительной медлительности мышления у некоторых лидеров, поскольку тугодум просто в силу естественного отбора не может стать руководителем. компании. Правда, надо оговориться, что сильно задержавшийся в кресле главы компании руководитель зачастую уже в силу старческого возраста, склеротического процесса в головном мозге и физического недомогания теряет свои мыслительные способности, в том числе и скорость мышления Однако, считая, что у лидера скорость мышления должна быть (если это не марионетка, а реально действующее лицо) достаточно высокой, то всё же некоторые лидеры демонстрируют особо быстрое мышление Обычно это описывают как скорость мыслительной реакции в ответ на проблемную ситуацию Такой руководитель реагирует быстро выдавая оценку событию с точки зрения его причин и последствий, оставляя за собой право переоценить его в случае дополнительной информации

Аналитичность мышления лидера существенно влияет как на формирование долгосрочной стратегии, так и на принятие экстренных решений в острых политических и экономических кризисах Способность выявить все составные элементы ситуации, их взаимосвязь, структуру в целом позволяет лидеру увидеть причинно-следственные связи в явлениях Если у лидера нет склонности к анализу ситуации, но есть тенденция воспринимать её поверхностно как данное, в её абсолютном значении "хорошо" или "плохо", то ошибочность-политического поведения во многом предопределена

тиль принятия политических решений строго индивидуален для каждого политического лидера Он может быть:

гибкий стиль со склонностью к риску;

гибкий, но со склонностью к осторожности;

жёсткий со склонностью к риску;

жёсткий со склонностью к осторожности

Руководитель с гибким стилем принятия решений и со склонностью к риску будет анализировать при выборе альтернатив большое число аргументов "за" и , "против", стремясь решить в пользу той альтернативы, которая с его точки зрения больше приблизит его к цели При этом риск как разделяемая им ценность не будет служить сдерживающим фактором И более рискованная как с точки зрения возможных негативных последствий в случае неудачи, так и с точки зрения невысокой вероятности позитивного исхода, альтернатива может быть избрана в результате политического решения Таким образом, часто все плюсы от всестороннего анализа ситуации нивелируются минусами от излишней склонности к риску, и это приводит компанию во главе с лидером с таким стилем принятия решений на грань политического или экономического кризиса.

Гибкий и со склонностью к осторожности стиль принятия политических решений является, вероятно, самым предпочтительным для лидера. Зачастую неправомерно ставится знак равенства между осторожностью и робостью, нерешительностью руководителя.

Склонность к осторожности не мешает принимать смелые политические решения, те альтернативы, последствия которых в случае неудачи будут менее неприятными, а вероятность положительного исхода выше

Руководитель с жёстким стилем принятия решений и со склонностью к риску, как правило, не рассматривает аргументы, противоречащие его предварительной позиции по поводу избираемой альтернативы Даже если ситуация складывается явно не в пользу этого выбора, он, как правило, не отказывается от своего и не пересматривает решений даже под воздействием новой существенной информации Рискованное решение будет приниматься без оглядки на последствия, без учета дополнительных данных о малой вероятности успеха

Руководитель с жёстким стилем принятия решений и со склонностью к осторожности всё же менее опасен и для собственнойкомпании, и на рынке. Хотя сдвинуть его с изначальных позиций бывает крайне затруднительно даже с помощью самой впечатляющей новой информации, тем не менее, тяга к осторожности по крайней мере уменьшает вероятность опасных инициатив и акций Однако, считая альтернативу оптимальной также и с точки зрения осторожности, такой лидер подчас не сможет оценить последствия её негативного исхода при поступлении новой информации Будучи неспособным отойти от своего стереотипного видения ситуации, лидер будет думать, что эта информация неверна, тенденциозна, или вовсе не воспримет её

Правила Советы Рецепты